Kulttuurin taloudellinen hyöty

Last updated on: Published by: John 0

Kulttuuriteollisuus edistää taloutta luomalla suoria ja välillisiä työpaikkoja. Se kannustaa myös innovaatioihin muilla aloilla. Tuottavuuden kasvussa, aluekehityksessä, yhteisöbrändäyksessä ja paikallisen matkailun parantamisessa.

 

Osallistuminen työpaikkojen luomiseen

 

Kun maat siirtyvät teollisesta paradigmasta, jossa työpaikat perustuvat fyysiseen työhön, uuteen malliin, jossa tieto ja luovuus ohjaavat tuottavuutta ja kasvua, kulttuurisista mahdollisuuksista on tullut entistä tärkeämpiä. Innovaatioiden edistämiseksi osaamistaloudet suosivat ideoita ja tuottavat erikoispalveluja ja räätälöityjä tuotteita arvon luomiseksi. [26] alaviite Niiden menestys riippuu tiedosta, teknologiasta ja oppimisesta.

 

Kulttuuriteollisuus on Ontarion nousevan luovan talouden perusta. Kulttuuri antoi yli 22 miljardia dollaria Ontarion BKT:hen vuonna 2010, mikä on 3,7 prosenttia provinssin kokonaisbkt:sta. [28] Vuonna 2010 yli 280 000 kulttuurialan ammattia Ontariossa, mikä vastaa 4,1 prosenttia kaikista työpaikoista. [29] Vuodesta 2010 lähtien Ontariossa asui yli puolet Kanadan kulttuurialan ammateista.

 

Matkailun panos

 

Kulttuuri edistää merkittävästi Ontarion matkailutoimintaa edistämällä työpaikkojen luomista ja vauhdittaen infrastruktuurin kehitystä. Vuonna 2010 kulttuurimatkailu lisäsi 3,7 miljardia dollaria Ontarion BKT:hen ja loi 67 700 työpaikkaa.

 

Eri puolilla maakuntaa vuosittain järjestetyt festivaalit ja tapahtumat sekä maakunnan museot, taidegalleriat ja historialliset monumentit houkuttelevat kulttuurivieraita. Kahden vuoden aikana yli 90 % 21 miljoonasta pohjoisamerikkalaisesta, jotka vierailivat Ontariossa ja muilla alueilla, etsivät kulttuuritoimintaa. [38] alaviite Festivaaleille ja urheilutapahtumille osallistui 25 % maakunnan ulkopuolisista turisteista, jotka yöpyivät vähintään yhden yön (1,3 miljoonaa ihmistä).

 

Kulttuurisuunnittelu on tärkeää.

 

“Kulttuurisuunnitteluna” tunnetun prosessin kautta yhteisöt tunnustavat yhä enemmän kulttuurin arvon paikantuntemukselle, elämänlaadulle sekä yhteisölliselle ja taloudelliselle kasvulle. Paikalliset hallitukset johtavat kulttuurisuunnittelua, mikä edellyttää laajaa yhteisön osallistumista yhteisön kulttuuriresurssien tunnistamiseen ja hyödyntämiseen, niiden hallinnan tehostamiseen ja niiden sisällyttämiseen paikalliseen suunnitteluun ja päätöksentekoon. Prosessi on osa maailmanlaajuista liikettä kohti enemmän paikkaperusteista suunnittelua ja kehitystä, jossa tarkastellaan neljää toisiinsa liittyvää yhteisön kestävyyden pilaria: taloudellinen vauraus, sosiaalinen tasa-arvo, ympäristövastuu ja kulttuurinen elinvoimaisuus. Kulttuurisuunnittelu auttaa luomaan kulttuurin kukoistavaa ilmapiiriä.

Kulttuurilla on sekä henkilökohtaisia ​​että sosiaalisia etuja.

Last updated on: Published by: John 0

Sisäiset edut

 

Yksilöt voivat hyötyä kulttuuriin osallistumisesta monin eri tavoin, joista osa on hyvin henkilökohtaisia. Ne voivat tarjota emotionaalisesti ja älyllisesti jännittäviä kokemuksia, olivatpa ne sitten nautittavia tai epämukavia, jotka edistävät juhlia tai itsetutkiskelua, ja ne voivat olla nautinnon ja hämmästyksen lähde. Kulttuuri voi myös ilmaista luovuutta, luoda henkilökohtaista identiteettiä sekä parantaa tai säilyttää yhteisön paikkatuntumaa.

 

Kulttuuritapahtumat tarjoavat rentoutumisen, nautinnon, oppimisen ja sosiaalisen vuorovaikutuksen mahdollisuuksia. Kulttuuri kokoaa ihmisiä yhteen erilaisissa ympäristöissä, kuten museoissa, teattereissa, tanssistudioissa ja yleisissä kirjastoissa.

 

Nämä edut liittyvät erottamattomasti kulttuuriin, ja ne houkuttelevat meitä ja motivoivat meitä sitoutumaan.

Oppiminen on parantunut ja olennaisia ​​taitoja on hankittu tulevaisuutta varten.

 

Kulttuuriin osallistuminen auttaa lapsia ja nuoria kehittämään kognitiivisia taitoja, itsetuntoa ja sietokykyä, jotka kaikki edistävät koulutustuloksia. Esimerkiksi koulun taiteellisiin ohjelmiin osallistuvat pienituloisten kotien opiskelijat ovat kolme kertaa todennäköisemmin mukana kuin ne, jotka eivät osallistu. Yhdysvalloissa kouluissa, jotka sisällyttävät taiteen opetussuunnitelmaan, on jatkuvasti korkeammat keskimääräiset luku- ja matematiikan tulokset kuin vastaavilla kouluilla, jotka eivät sisälly siihen. 6. alaviite6th alaviite6th alaviite6th alaviite6th jalka Sekä julkisessa koulutuksessa että keskeisten työelämän taitojen kehittämisessä monet lainkäyttöalueet luovat merkittäviä yhteyksiä kulttuurin ja lukutaidon sekä parempien oppimistulosten välille.

 

Kulttuuriperintö laajentaa koulutus- ja elinikäisen oppimisen mahdollisuuksia, myös syvempää historiankäsitystä. Museoissa ja arkkitehtonisten esineiden ja kulttuurimaisemien ympärille rakennettu Ontarion kulttuuriperintösektori tarjoaa koulutustuotteita ja oppimisvälineitä.

 

Yleisillä kirjastoilla on keskeinen rooli koulutusmahdollisuuksien ja lukutaidon laajentamisessa, digitaalisen kuilun kaventamisessa, elinikäisen oppimisen edistämisessä ja yksilöiden valmistelemisessa tietotalouden työpaikkoihin luotettavina yhteisön keskuksina ja tiedon ja tiedon keskuksina. 8[8] alaviite: On todistettu, että kirjastotoiminta parantaa lukutaitoa ja kognitiivisia kykyjä.

 

Sekä akateemisessa että ammatillisessa kontekstissa verkko-oppiminen on yleistymässä. Pelejä käytetään auttamaan opiskelijoita parantamaan lasku-, kirjoitus- ja muita älyllisiä kykyjään ja innostaa työntekijöitä. Ontariossa on noin 120 erikoistunutta verkko-oppimisyritystä.

 

Parempaa terveyttä ja onnea

 

Kulttuuriin osallistuminen hyödyttää terveitä yhteisöjä monin eri tavoin. Sekä henkinen että fyysinen terveys ovat hyötyneet luovuudesta ja kulttuurisesta osallistumisesta. Kulttuuria integroidaan nopeasti terveydenhuoltoon erityisesti Isossa-Britanniassa ja muilla lainkäyttöalueilla, kuten Kanadassa.

 

Yhä useammat todisteet viittaavat siihen, että taiteet voivat auttaa iäkkäitä parantamaan terveyttään ja hyvinvointiaan. Taiteeseen osallistuminen voi auttaa ihmisiä tuntemaan olonsa vähemmän yksinäiseksi ja samalla edistää identiteetin kehittymistä ja kulttuurienvälistä ymmärrystä. Vancouver Arts, Health, and Seniors Projectin mukaan aktiivisella taiteen parissa työskentelemisellä on suotuisia terveydellisiä etuja, kuten sosiaalinen yhteenkuuluvuus sekä henkinen ja fyysinen hyvinvointi. Ajan myötä sekä subjektiivinen terveys että kroonisen kivun mittarit paranivat.

Kulttuurimuutos ja sen syyt

Last updated on: Published by: John 0

“Kulttuurin diffuusion” ja “akkulturoitumisen” prosessien kautta kahden yhteiskunnan välinen vuorovaikutus vaikuttaa epäilemättä molempien yhteiskuntien kulttuureihin.

 

Tekniikan kehitys:

 

Kaikki maan tekniset edistysaskeleet johtavat maan kulttuurin muutoksiin – esimerkiksi muutoksiin valmistustekniikassa, viestintätekniikassa, kuljetustekniikassa jne.

 

Maantieteelliset ja ympäristötekijät:

 

Luonnollinen tai fyysinen elementti on maantieteellinen ja ekologinen komponentti. Lämpötila tai sademäärä, sijainnin asenne ja meren läheisyys vaikuttavat ihmisten kulttuuriin ja elämäntapaan. Kaikki heidän fyysisten ominaisuuksiensa muutokset johtavat väistämättä muutokseen heidän kulttuurissaan, tavoissaan ja elämäntavassaan.

 

Kulttuurimuutokset: mistä ne johtuvat?

 

Kulttuurimuutoksen syistä David Dressier ja Donald Carns ovat tehneet seuraavat havainnot:

1. Yhteiskunnan jäsenille esitetään toisinaan erilaisia ​​tapoja kuin ne, jotka he ovat oppineet hyväksymään. He omaksuvat joitain uusia käytäntöjä, hylkäävät toiset ja seuraavat toisten muunneltuja versioita tässä tilanteessa. Tätä kutsutaan kulttuurieklektiikaksi.

2. Uusia käytäntöjä ja käytäntöjä omaksutaan todennäköisemmin, jos kaksi ehtoa täyttyvät.

Jos ne ovat esimerkkejä siitä, mitä pidetään sosiaalisesti hyväksyttävänä ja arvokkaana, ja

(ii) Jos ne eivät ole ristiriidassa edelleen arvokkaiden kulttuurien ja käytäntöjen kanssa.

3. Kulttuurikohtaamisten aikana kulttuurin muutokset asettuvat jatkuvasti olemassa olevan kulttuurin päälle.

4. Kaikki kulttuuriset muutokset eivät ole yhtä merkittäviä. Jotkut kulttuuriset modifikaatiot tehdään, koska ne ovat elintärkeitä ihmisen olemassaololle, ja muut muutokset hyväksytään sosiaalisesti opittujen vaatimusten täyttämiseksi, jotka eivät ole selviytymisen kannalta kriittisiä.

5. On hyvin tunnettu totuus, että kriisit pyrkivät nopeuttamaan tai kiihdyttämään kulttuurisia muutoksia. Jos säädöt hyväksytään kerran ongelman vuoksi, ne jäävät todennäköisemmin kiinni. Esimerkiksi naiset liitettiin armeijaan toisen maailmansodan aikana ja ovat edelleen siellä.

Kulttuurin muuttuminen edellyttää rutiinien ja toimintojen muuttamista.

Last updated on: Published by: John 0

Ihmisen tapojen muuttamisella ja ryhmän käyttäytymisen muuttamisella ei ole paljon eroa. Parhaat lähestymistavat ovat käytössä: visualisoi tulokset, tee asiat hitaasti ja ennakoi ongelmat.

Harkitse tuloksia.

Anna heidän nähdä, maistaa ja koskettaa sitä. Merkitys antaa yksilöille välähdyksen siitä, millaista elämä voi olla, jos he muuttuvat. Vähemmän puhumista ja enemmän näyttämistä on oikea tapa edetä.
Tämän jälkeen linkitä jokainen työntekijä muutokseen. Mikä rooli heillä voi olla muutoksen edistämisessä? Mikä on heidän hyötynsä? Anna heille jotain ennakoitavaa, kuten parempi työympäristö.

 

Ottaa rennosti.

 

Aseta odotukset ja aikataulut selittämällä tarvittavat prosessit. Kun ylikuormitat niitä liian suurella muutoksella kerralla, vaarana on erimielisyys.
Pilko oppiminen osiin. Useimmat muutokset edellyttävät koulutusta, ja joitain asenteita ja taitoja on päivitettävä.
Viestisi on vain yhtä tehokas kuin sanansaattajasi. Sanansaattajasi ovat liikkeen luojia ja varmistavat, että liikkeentekijäsi ovat mukana muutosten kanssa ja selittävät ne selkeästi.
Kisa voitetaan kulkemalla hitaasti ja tasaisesti, mikä vie jonkin aikaa.

 

Odota ongelmia.

Odota riitaa. Tee strategia vastoinkäymisten käsittelemiseksi. Mikä voi olla este tai kompastuskivi? Mikä on paras tapa käsitellä sitä? Valmistaudu tuleviin vaikeisiin päiviin.

Tarkista pulssi. Käytä aikaa tarkistaaksesi, miten asiat sujuvat, pyytämällä palautetta esimiehiltä ja heidän työntekijöiltä. Jos muutos alkaa menettää pitoa, palaa takaisin ja kytke ne uudelleen. Anna ihmisille näkemys siitä, mitä “tulee olemaan” herättääksesi heidän kiinnostuksensa uudelleen.

 

Eteenpäin ja ylöspäin

 

Tottumuksesta ei ole koskaan yksinkertaista päästä eroon, ja kulttuurinen muutos vaatii liikettä, liikkeentekijöitä ja aikaa menestyäkseen.

Tulee olemaan kitkaa, koska muutos voi herättää pelkoa yksilöissä ja saada heidät vastustamaan.

Kulttuurimuutos tulee suunnitella ja toteuttaa alusta asti hyvin, mikä edellyttää strategista suunnitelmaa, jolla on pitkän aikavälin visio, joka mahdollistaa muutoksen saannin. Tärkeintä muistaa on sitoa henkilöstösi organisaatiosi tavoitteeseen. Osoita sitten, kuinka tämä muutos vahvistaa heidän sidostaan ​​tarkoitukseen ja uraan.

Yksilöiden ja organisaatioiden on uhrattava aikaa ja kärsivällisyyttä kulttuuriin vaikuttavien tapojen ja toimintatapojen muuttamiseen.

Olemme BetterUpissa nähneet, kuinka johdonmukainen valmennus ja yksilöllinen tuki voivat johtaa nopeaan ja pitkäkestoiseen tapamuutokseen. Sillä on aaltoileva vaikutus, kun johtajat ja johtajat muokkaavat tehokkaasti käyttäytymistään, ja heidän mallinnuksensa mahdollistaa liikkeen kulttuurisen muutoksen keston kauemmin kuin hetken.

Onko kulttuurinen muutos mahdollinen ilman liikettä?

Last updated on: Published by: John 0

Yleensä kulttuurinen muutos voi tapahtua ilman liikettä. Kuten yllä oleva tekijäluettelo osoittaa, kulttuuri voi muuttua, halusivatpa kaikki osapuolet sitä tai eivät.

Jos yritys kuitenkin tajuaa tarpeen muuttaa kulttuuriaan ja haluaa luoda uuden, sen on ryhdyttävä tietoiseen muutosohjelmaan.

Kulttuurin tietoinen muuttaminen edellyttää liikettä. Mutta mitä tarkalleen ottaen tarkoittaa “liike” yrityksen sisällä ja kuka siitä on vastuussa?

Liike on muutos tai kehotus toimintaan, jonka käynnistää katalysaattori, jota ajaa ryhmä ihmisiä, jotka toimivat yhdessä saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Tyytymättömyyden tunne tai tarve, joka ilmaantuu ja innostaa ryhmää toimiin, voi olla laukaiseva tekijä.

Vaihtoehtoisesti liikkeen voi laukaista ulkoinen tapahtuma, joka vaatii reagoinnin. Ne, jotka laittavat pyörät liikkeelle, eivät aina ole vastuussa. Johtajat asettavat sävyn kulttuurille, mutta on hyvin harvinaista, että kulttuurit siirtyvät alhaalta ylöspäin “ruohonjuuritason”.

 

Mikä on tehokkain tapa saada aikaan kulttuurinen muutos?

 

Muutoksenhallintastrategia tai yksityiskohtainen viestintävalmistelu ei voi muuttaa kulttuuria. Kulttuurimuutokset mieluummin aistitaan ja koetaan kuin niistä puhutaan.

Sitoutuminen kulttuurin muutoksen saavuttamiseen on johtajuuden vastuullisuuden symboli. Tämä huomautus myöntää, että nykyinen tilanne ei toimi ja että jollain tapaa asiat voisivat olla paremmin. Tämä tunnustus saattaa riittää vakuuttamaan ne, jotka kehottivat toimintaan ostamaan. Liikkujat ja ravistimet.

Symboli tai julkinen lupaus ei kuitenkaan muuta yrityskulttuuria ilman selkeää visiota uudesta kulttuurista, yhteistyöstä ja strategiasta pisteestä A pisteeseen B.

Harkitse työskentelyä liittoutumasi kanssa sen ulkopuolella varmistaaksesi, että suunniteltu muutos saa ansaitsemansa huomion. Ympäristön muutos saattaa auttaa poistamaan päivittäiset häiriötekijät tavoitteesta. Puutarhasta poistuminen on paras tapa päästä eroon rikkaruohoista.

 

Mitkä ovat tehokkaimmat strategiat kulttuuriliikkeen johtamiseen?

 

Mikä on motivaatiosi? Mikä motivoi sinua tekemään mitä teet? Tarjoa työntekijöille parempi käsitys organisaation tavoitteesta. “Tuotamme ohjelmistoja, jotka parantavat kuluttajien elämää”, esimerkiksi. Osoita, kuinka tämä ehdotettu muutosprojekti auttaa saavuttamaan operaation tavoitteet.

 

“Sisäistä viestintää parantamalla pystymme pysymään uskollisina tavoitteellemme.” Linkitä sitten muutos ja työntekijä. “Parempi viestintä auttaa minua menestymään urallani ja parantaa kuluttajiemme elämää.” Se on win-win -tilanne.
Muodosta kumppanuus. Kokoa organisaatiosi sisällä joukko kannattajia, cheerleadereita, strategisia ajattelijoita ja vaikuttajia. He tukevat kulttuurimuutoksen toteuttamista, ja nämä ihmiset saavat asiat tapahtumaan.

Miten kulttuurinen muutos voi vaikuttaa käyttäytymiseen?

Last updated on: Published by: John 0

Teknologia ja järjestelmät muokkaavat kulttuuria, koska ne voivat tehdä joistakin toimista yksinkertaisempia tai vaikeampia. Jos yrityksesi julistaa yhteistyön tärkeäksi, mutta etätyöntekijöille sopivia yhteistyöratkaisuja puuttuu, kulttuuri ei ole yhteistyökykyistä. Katsotaanpa mitä kulttuurinen muutos on, mitä se vaatii muutoksen aikaansaamiseksi tiimin jäsenissä ja parhaita neuvoja niiltä, ​​jotka ovat tehneet sen.

 

Mikä on kulttuurinmuutoksen määritelmä?

 

Sosiologit ja poliittiset päättäjät käyttävät ilmausta “kulttuurinmuutos” kuvaamaan yhteiskunnan muuttumista. Tämän seurauksena organisaatio ottaa käyttöön uusia kulttuurisia piirteitä, käyttäytymismalleja ja sosiaalisia käytäntöjä, mikä johtaa uusiin sosiaalisiin rakenteisiin. Yhteys toiseen sivilisaatioon (esimerkiksi sodan tai massamuuton kautta), teknologioiden kehittäminen ja jakelu (autot tai älypuhelin joka taskussa?) ja löydöt edistävät kaikki tämän asteista yhteiskunnallista muutosta.

 

Tämä kulttuurinmuutoksen käsite pätee myös yrityksiin. “Tasavertaisten” hankinta tai yhdistäminen ei ehkä ole yhtä näyttävää kuin goottien tai mongolien hyökkäys, mutta se voi silti aiheuttaa kulttuurin muutosta vastaanottavien ihmisten keskuudessa.

 

Organisaatiot ovat taipuvaisempia viittaamaan “kulttuurin muuttamiseen” ylhäältä alas suuntautuvana lähestymistapana. Johtajat keskustelevat usein kulttuurin muutoksesta, kun yritys tai organisaatio kokee äkillisen tai asteittaisen kriisin.

Organisaation sitoutumista muutokseen kutsutaan kulttuurimuutokseksi. He pyrkivät muuttamaan asenteitaan, tapojaan, rutiinejaan ja menettelytapojaan. Tavoitteena on tehdä työpaikasta parempi työpaikka. Organisaation kulttuuri voi muuttua useista syistä. Suurin osa kulttuurisista muutoksista johtuu ryhmän reaktiosta liikkeeseen. Liike on kaikkea, mikä on käynnistänyt kasvun. Liikkeentekijät ovat niitä, jotka ajavat muutosta.

 

Seuraavassa on joitain yleisimpiä syitä kulttuurinmuutokseen.

 

On monia syitä, miksi yrityksen kulttuuria on ehkä muutettava. Paradoksi on, että vaikka kulttuurinen muutos on vaikeaa, kulttuurisi muuttuu aina. Yksi syistä, miksi saatat vaatia kulttuurin muutosta, on kulttuurin edistyminen. Eräänä päivänä huomaat, että organisaatiosi kulttuuri, uskomukset ja käytännöt ovat muuttuneet ajan myötä eivätkä ole enää entisellään.

 

Seuraavassa on joitain vallitsevia olosuhteita; syitä on kuitenkin monia.

 

Fuusio tai yrityskauppa ovat kaksi vaihtoehtoa. Ammattiliitto on kahden yrityksen yhdistyminen, joilla on vastakkainen yrityskulttuuri. Kulttuurimuutosta ei välttämättä tarvita, jos molemmat organisaatiot pysyvät erillisinä. Kulttuurimuutos tapahtuu kuitenkin, kun nämä kaksi yhdistävät tavoitteensa, voimavaransa ja henkilöstönsä. Joko omaksutaan vallitseva kulttuuri tai luodaan uusi.

 

Uusi johtajuus on paikalla. Uusi johtaja, kuten toimitusjohtaja, on saapunut tuoreilla ideoilla ja odotuksilla, jotka vaikuttavat kulttuuriin. Muutosta odotetaan usein, kun uusi johtajuus otetaan mukaan, ja johtajat voivat tuoda tiiminsä mukaan auttamaan kulttuurin muutosstrategiassa.

 

On tapahtunut yhteiskunnallinen muutos, ja yhteiskunnallinen mullistus on tuonut vanhentuneita ideoita esiin. Joitakin esimerkkejä ovat prosessit, jotka perustuvat seksismiin, ageismiin, rasismiin tai suvaitsemattomuuteen. Monet yritykset ovat äskettäin omaksuneet monimuotoisuuden, tasa-arvon, osallisuuden ja kuulumisen periaatteiksi. Tämä johtuu vain siitä, että työntekijät ja yhteiskunta sitä vaativat. Tämä on edelleen kehittyvä muutos, jota monet organisaatiot ympäri maailmaa ovat odottaneet.

 

Muutoksia tekniikassa. Teknologiset edistysaskeleet pakottavat yritysjohtajat harkitsemaan tai suunnittelemaan uudelleen olemassa olevia prosesseja. Mieti, kuinka vaikeaa monien yritysten oli tulla paperittomaksi. Mieti, kuinka vaikeaa oli muuttaa tapaa, jolla he arkistoitiin ja säilytettiin tietoja. Vuosien paperipaperit ja tiedot säilytettiin arkistohuoneissa ja varastokeskuksissa.

Edustavatko työntekijänne yrityskulttuuriasi?

Last updated on: Published by: John 0

Päätös oman yrityksen perustamisesta on valtava askel. Mietit, pystytkö käsittelemään sitä vai et, onnistutko vai et, tai jopa kuinka tuet taloudellisesti itseäsi, kunnes asiakkaat alkavat lyödä oveasi. Kun hermostuneisuus katoaa ja jännitys alkaa, alat suunnitella. Tiedät mitä haluat yrityksesi edustavan ja asiakkaita, joita haluat houkutella. Suunnittelet huolellisesti brändistrategiasi. Sitten sinun pitäisi miettiä, millaista kulttuuria haluat yrityksellesi.

 

Kulttuurin perustaminen

 

Kulttuuri on arvoja ja käytäntöjä, jotka ryhmän jäsenet jakavat. Yrityskulttuuri on siten työntekijöiden yhteisiä arvoja ja käytäntöjä. Haluat työntekijöidesi ilmentävän arvoja, jotka esitetään yrityskulttuurissasi. Yrityksesi missioilmoituksen tulisi sisällyttää kulttuuri. Yrityskulttuuri on elintärkeä sen menestymiselle, koska se voi tehdä tai rikkoa yrityksesi. Yritykset, joilla on vahva kulttuuri, joka on linjassa niiden liiketoimintatavoitteiden kanssa, menestyvät rutiininomaisesti kilpailijoitaan paremmin. Jotta voit saavuttaa nämä tulokset yrityksellesi, sinun on ensin määritettävä, mikä kulttuurisi on, miten aiot toteuttaa sen, ja ohjata työntekijöitäsi saavuttamaan haluttu kulttuuri.

 

Alla on luettelo kulttuureista, joita yritykset ovat käyttäneet kulttuurinsa vahvistamiseen. Näiden esimerkkien avulla voit määrittää, mitkä arvot sopivat parhaiten yrityksesi kulttuuriin.

• Tehtävä
• Työntekijöiden sitoutuminen
• Erittäin rehellinen työpaikka
• Vahvat luottamussuhteet
• Eettiset arvot
• Erittäin tehokas johtajuus
• Tehokkaat järjestelmät ja prosessit
• Asiakaslähtöinen
• Painopiste erinomaisten työntekijöiden rekrytoinnissa ja säilyttämisessä
• Korkea sopeutumiskyky
• Korkeat vastuullisuusstandardit
• Osoitettu tuki innovaatioille

 

Työntekijöiden ottaminen mukaan kulttuuriin

 

Yrityksen kulttuuri voi muuttua ajan myötä eri syistä. Henkilöstön vaihtaminen voi vaikuttaa yrityskulttuuriin. Kun työntekijät poistuvat yrityksestä ja heidän tilalleen palkataan, yrityksen kulttuuri muuttuu. Korvaus, joka on tehty, ei välttämättä vastaa tai edustaa yrityksen kulttuuria. Kuitenkin, koska jokainen uusi työntekijä tuo omat arvonsa ja käytäntönsä yritykseen, kulttuuri muuttuu.

Kaikki poikkeavuudet yrityksesi kulttuurissa voivat heijastua yrityksen toimintaan, asiakkaiden käsittelyyn tai tavanomaisiin päivittäisiin tehtäviin. On tapoja estää merkittävä muutos yrityksesi kulttuurissa. Kun palkkaat uusia työntekijöitä, sinun on harkittava, sopivatko he yrityksesi kulttuuriin vai eivät. Yrityksillä on mahdollisuus palkata henkilöstötoimistoa väliaikaisen työntekijän tarjoamiseksi. Tämä antaa sinulle mahdollisuuden tarkastella ehdokkaiden työtapoja ja yleistä sopeutumiskykyä yritykseesi ennen kuin palkkaat heidät kokopäiväisesti. Tämä säästää aikaa ja rahaa siitä, että joudut palkkaamaan toisen henkilön vain sopimaan.

 

Arvojen edistäminen ja toimistokulttuurin aktiivinen esittely voi olla erittäin terveellistä yrityksen kestävyydelle. Pidä kaikki vastuussa teoistaan, etenkin johtotehtävissä. Varmista, että kaikki osoittavat arvoja, jotka on vahvistettu tehtäväsi julistuksessa. Tämä lisää tietoisuutta ja kommunikoi tehokkaasti kaikkien osapuolten odotuksista. Tämä johtaa siirrettyjen taitojen ja käyttäytymisen lisääntymiseen, jotka osoittavat toimiston kulttuuria.

 

• Tee uudet työntekijät tietoisiksi toimistokulttuurista, kun he aloittavat ensimmäisen työpäivänsä.
• Tarkastele kulttuuria johdon ja työntekijöiden kokouksissa ja koulutuksissa.
• Mahdollisten eettisten tai kulttuuristen ongelmien ratkaiseminen ohjeiden mukaisesti vahvistaa uskoa, joka yrityksellä on kulttuuriinsa.
• Sisällytä eettiset suorituskyvyn arvioinnit ja arvioinnit.
• Palkitse työntekijöitä, jotka osoittavat yrityksen kulttuuria.
• Anna kaikille toimiston työntekijöille kopio yrityskulttuurista.

Näiden ehdotusten noudattaminen sekä huolellisuutesi yrityksesi hyvämaineisen maineen saavuttamiseksi vie sinut menestyksen polulle.

Lue myös Löydä onnea kulttuurin kautta

Voittava kulttuuri: Johtajan rooli kulttuurin luomisessa

Last updated on: Published by: John 0

 

Joten mikä on kulttuurinen hyvinvointi? Miltä se näyttää? Miten se luodaan ja ylläpidetään? Vaikka emme ole koskaan iloisia lukiessamme edellä mainittuja raportteja, pidämme niitä erinomaisena tilaisuutena aloittaa keskustelu johtajan roolista kulttuurin yrityskulttuuriasi ja toivottavasti löytää vastauksia joihinkin näistä kysymyksistä.

 

Mikä on Kulttuuri?

 

Kulttuuri, josta puhumme, on yrityksen jäsenten yhteisten uskomusten, normien ja arvojen kertyminen. Se näkyy käyttäytymisessä ja prosesseissa, joiden avulla luot ja ylläpidät tuloksia tuottavaa infrastruktuuria. tai yksinkertaisemmin sanottuna se on “miten asiat tehdään täällä”. Voit tunnistaa menestymiskulttuurin organisaation työssä huomioimalla, mitä kaikilla menestyvillä yrityksillä on yhteistä: heidän työntekijänsä ymmärtävät ja uskovat yrityksen visioon ja he käyttäytyvät sen perusarvojen mukaisesti.

 

Jos kiinnität huomiota, vihjeitä oman organisaatiosi kulttuuriin on helppo havaita. Katso ympärillesi; miten työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ulkopuolisten kanssa? Mitä he sanovat ja tekevät? Mitä yrityksestä kirjoitetaan? Ajan käyttäminen oman kulttuurin arvioimiseen on ensimmäinen askel vahvemman ja tuottavamman kulttuurin luomiseksi.

 

Kuvernööri Christien hallintoa tarkasteltaessa voimme nähdä, että pelissä oli kaksi kulttuuria: se, joka esiteltiin yleisölle ja kuinka hänen tiiminsä todella käyttäytyi. Tämä katkaisu nyt, kun valo on näytetty, tuhoaa ilmeisesti luottamuksen ja luo kuilun, joka on täytettävä.

 

Miten vahva kulttuuri luodaan?

 

Jotta voisit alkaa rakentaa parempaa kulttuuria, sinun on päätettävä, mikä sen kulttuurin pitäisi olla. Mitkä ovat sellaisen kulttuurin ominaisuudet (eli arvot, uskomukset, normit ja käyttäytyminen), joka tukee organisaatiosi kykyä menestyä ja menestyä kilpailussa? Kun sinulla on selkeä kuva siitä, miltä kulttuurin täytyy näyttää, jaa se koko tiimillesi. on välttämätöntä, että kommunikoit nimenomaisesti laajasti ilmaistujen arvojen (esim. ryhmätyö, resepti yksilölle, asiakkaan asettaminen etusijalle) lisäksi myös esimerkkejä käyttäytymisestä ja toiminnoista, jotka ovat näiden arvojen mukaisia, jos haluat saada ymmärrystä ja sitoutumista. On vaikea olla samalla sivulla, jos sinä ja työntekijäsi luette eri kirjoja.

Vahvista sitoutumistasi uusiin kulttuurillisiin ihanteisiin toimimalla. Ei riitä, että määritellään vain vahva kulttuuri. sinun on mallinnettava se tarkoituksella. Ihmiset tunnistavat ja ymmärtävät kulttuuria havainnoimalla käyttäytymistä, ja työntekijät ottavat vihjeitä johtajaltaan.

Kuvernööri Christien hänen on keskityttävä ongelman korjaamiseen eikä jo tehtyjen vahinkojen lieventämiseen. Tämä edellyttää hallitsemista koko tiimissään, varmistaen, että he ymmärtävät, miltä “hyvä näyttää”, ja ovat samaa mieltä ja linjassa hänen takanaan. Sitten hänen on näytettävä yleisölle, että takahuoneen kulttuuri on poistettu ja että he näkevät kaiken, mitä he saavat.

 

Miten vahvaa kulttuuria ylläpidetään?

 

Vaikka halutun kulttuurin ylläpitäminen on tavoite, se ei tapahdu automaattisesti. On otettava käyttöön järjestelmiä, jotka viestivät ja vahvistavat halutun kulttuurin mukaista käyttäytymistä. järjestelmät, kuten suorituskyvynhallintajärjestelmät ja suoritusperusteiset palkitsemis- ja palkitsemisohjelmat. Nämä järjestelmät pitävät odotukset selkeinä ja pitävät samalla tiimin kaikki vastuussa yhteisistä standardeista ja toisistaan. Muista, että tavoitteena on yhdenmukaistaa kaikkien käyttäytyminen organisaation arvojen kanssa poikkeuksellisen kulttuurin luomiseksi, ja järjestelmien avulla voit varmistaa johdonmukaisuuden koko organisaatiossa.

Lue myös Edustavatko työntekijänne yrityskulttuuriasi?

Työskentely vieraiden kulttuurien kanssa

Last updated on: Published by: John 0

Kulttuuri

 

Kulttuurit eroavat toisistaan ​​kommunikoinnissaan, aikansa käyttämisessä ja näkemyksissään vaikutusmahdollisuuksien ja päätöksenteon suhteen. Nämä erot näkyvät todennäköisesti liikematkoilla muiden maiden ihmisten kanssa. Antropologit, psykologit ja liikemiehet ovat tehneet huomattavaa tutkimusta siitä, mitä nämä erot ovat ja kuinka voimme oppia toimimaan tehokkaasti muiden kulttuurien sisällä, kuten tässä luvussa kuvataan. Tärkeimmät muuttujat, joista keskustelemme, on valittu Edward Hallin, Florence Kluckhohnin, FL Strodtbeckin ja Geert Hofesteden tutkimuksesta.

 

Monet liikemiehet eivät ole valmiita joihinkin peruseroihin, joita he kokevat työskennellessään muiden kulttuurien kanssa. Sekä liikenaiset että liikemiehet kokevat monia kulttuurisesti erilaisia ​​tyylejä, käyttäytymismalleja ja käyttäytymistä, ja etenkin naiset ihmettelevät usein, ovatko tietyt käyttäytymiset, joita he havaitsevat, liittyvät kulttuurisesti tai liittyvät erityisesti heidän sukupuoleensa. On tärkeää ymmärtää, että nämä erot ovat olemassa, oppia tunnistamaan nämä erot ja kehittää strategioita niiden ratkaisemiseksi. Kulttuurieroja on monia ulottuvuuksia, ja monet niistä ovat ainutlaatuisia jokaiselle maalle. Tässä luvussa esitetään yhteenveto yleisimmistä kulttuurieroista, joita saatat kohdata liiketoiminnassa, mukaan lukien vaihtelut:

o Viestintä (korkea ja matala asiayhteys)

o Ajan käyttö (monivärinen ja yksivärinen)

o Tila (henkilökohtainen ja fyysinen)

o Ympäristö (valvontapaikka)

o Näkymä ajasta (menneisyys, nykyisyys, tulevaisuus)

o toiminta (oleminen tai tekeminen)

o Tehon etäisyys (hierarkia)

o Individualismi ja kollektivismi (ryhmälähtöisyys tai yksilöllinen suuntautuminen)

Korkean ja matalan kontekstin viestintä

 

Aasialaiset ovat hyvin tietoisia itsekuvan tai tilan heikkoudesta ja varovat vähättelemästä muita. Jos aasialainen “menettää kasvonsa”, mikä vastaa sosiaalisesti heikentynyttä, hän ei voi enää toimia tehokkaasti yhteisössä. Yrityksen tai maan maine vaikuttaa samalla tavalla. Niinpä aasialaiset tekevät huomattavia ponnisteluja välttääkseen vahingoittamasta työtovereidensa ja maanmiestensä mainetta. Siksi länsimaalaisten on tärkeää välttää kritiikkiä tai pilkkaa, vaikka se vaikuttaisi perustellulta. Se yleensä pahentaa tilannetta, koska arvosteltu osapuoli voi jopa hakea kostoa. Vaikka kosto voi olla suullista, se voi olla myös konkreettisempaa ja vahingollista sinulle ja yrityksellesi. Ole varovainen käyttäessäsi diplomatiaa kaikissa tilanteissa, joissa on kyse kritiikistä, kurista, mielipide -eroista tai vihasta. (Palo Alto,

Olin Saksassa työasioissa, ja illallisen jälkeen eräänä iltana kävelin taidegalleriaan ja huomasin erittäin mielenkiintoisen maalauksen. Kysyin siellä työskentelevältä naiselta, kuinka paljon kappale maksoi, ja hän antoi minulle hinnan. Katsoin vielä muutamia töitä ja pyysin häneltä vielä useita hintoja, jotka hän antoi minulle. Kävellessäni galleriassa, palasin hänen luokseen ja kerroin hänelle, että otan ensimmäisen maalauksen, josta kysyin. Hän sanoi: “Voi, se on myyty.” Yllätykseksi viittasin toiseen vaihtoehtooni, sitten kolmanteen vaihtoehtooni, ja hän vastasi, että myös ne myytiin. Hämmentyneenä kysyin lopulta: “Mitä maalauksia ei myydä?” ja hän vastasi: “Voi, juuri se siellä.” Kysyin häneltä, miksi hän ei kertonut minulle sitä alussa. Hän näytti yllättyneeltä ja sanoi: “No, et kysynyt.” (Newark, New Jersey)

Hallin kuvaamat kulttuurit käyttävät asiayhteyteen liittyvää tietoa eri tavoin. “Matalan kontekstin” kulttuureissa – kuten Yhdysvalloissa – ihmiset ovat suhteellisen suoria ja selkeitä kommunikaatiossaan ja sosiaalisessa vuorovaikutuksessaan, ja heillä on taipumus kuvitella elämä segmentoituna, osittaisella tavalla. Sitä vastoin “korkean kontekstin” kulttuureissa – kuten Japanissa – ihmiset ovat vuorovaikutuksessa salamyhkäisemmillä ja epäsuorilla tavoilla.

 

Tarkemmin sanottuna ihmiset matalan kontekstin yhteiskunnissa vaativat yleensä nimenomaista tietoa voidakseen tuntea olonsa mukavaksi liiketoimintapäätösten tekemisessä. Kuitenkin korkean kontekstin kulttuureissa olevat ihmiset eivät yleensä luota paljon tutkimustietoihin tai syvällisiin taustatietoihin liiketoimintapäätöksiä tehdessään, vaan keräävät tietoja monista läheisistä suhteistaan ​​laajoissa perhe-, ystävyys-, työtoveri- ja asiakasverkostoissaan. .

 

Amerikkalaiset (matalan kontekstin) ovat yleensä hyvin suoraa viestintätyyliään. Amerikkalaiset sanovat yleensä tarkalleen, mitä tarkoittavat, ja yrittävät olla hyvin selkeitä ja ytimekkäitä. Haluaakseen säästää aikaa ja selventää asioita amerikkalaiset voivat yrittää tuoda jonkun epäsuoran tyylin takaisin asiaan ja selventää sitä usein keskittyäkseen. Tunteet tulevat harvoin esille avoimesti, kun amerikkalaiset suorittavat liiketapahtumia, koska heidän mielestään liiketoiminnan pitäisi olla tosiasioiden vaihto. Monet korkean kontekstin kulttuurit eivät pidä tästä amerikkalaisesta “suorasta” keskustelutyylistä, ja amerikkalaiset kaipaavat usein korkean kontekstin kulttuureissa esiintyviä hienovaraisuuksia.

 

LISÄÄ KUVA 4 VIESTINTÄ

 

Vinkkejä liiketoiminnan harjoittamiseen korkean kontekstin kulttuureissa:

o Yhdysvaltoja ja suurta osaa Euroopasta pidetään matalan kontekstin kulttuureina. Nämä kulttuurit arvostavat sanallisia viestejä enemmän kuin Aasian ja Latinalaisen Amerikan korkean kontekstin kulttuurit, jotka pitävät sanoja välineinä, jotka eivät ole vakuuttavia vaan pikemminkin harmonisoivia. Ole herkkä hienovaraisille vihjeille äläkä oleta, että tiedot sanotaan suoraan.

 

o Korkean kontekstin kulttuurissa harmonian säilyttäminen on erittäin tärkeää. Liiketoimintaa harjoittaessaan japanilainen tai latinalaisamerikkalainen liikemies ei saa sanoa “ei” tai ilmaista eri mieltä olevansa avoimesti. Siksi sinun on ymmärrettävä, miten kulttuuri, jonka kanssa työskentelet, ilmaisee erimielisyyttä, jotta voit tunnistaa sen. Monissa tapauksissa erimielisyydet ilmenevät, kun ulkomainen kumppanisi esittää toisen kysymyksen tai käyttää ilmaisua, kuten “Tämä on vaikea vastata kysymykseen”.

o Matalan kontekstin kulttuurit voivat nähdä korkean kontekstin kulttuurien viestintätyylin ajanhukkaa. Päinvastoin, korkean kontekstin kulttuureissa saattaa olla matalan kontekstin viestintätyyli epäherkkää ja töykeää. Ole tietoinen tapaamisestasi ja säädä tyyliäsi tarvittaessa.

 

Monikrooninen aika vs. yksivärinen aika

 

Minun piti saapua myöhään ensimmäiselle liiketapaamiselleni Milanossa, Italiassa, mutta kollegani olivat tietoisia tästä ja kehottivat minua tulemaan paikalle aina saapuessani. Kun kävelin lähemmäksi kokoushuonetta, kuulin korotettuja ääniä, jotka kaikki puhuivat toistensa yli. Kurkistin sisään nähdäkseni, oliko minulla oikea kokous, ja näin, mitä “monivärinen” todella tarkoittaa. Jotkut italialaisista miehistä vapisivat lattialla savukkeiden roikkumana suustaan; toiset kirjoittivat taululle ja tekivät villiä eleitä; he puhuivat keskenään useissa keskusteluissa englanniksi ja italiaksi samanaikaisesti; koko ajan espresso juoksi ympäriinsä. Lopulta joku huomasi minut, ojensi minulle merkin, osoitti taululle ja sanoi: “No, mitä odotat? Mitä luulet ?!” (Dallas,

Ihmisten näkemys ajasta vaihtelee myös eri kulttuureissa, kuten tutkija Hall havaitsi ja kuvaili. Yksiväriset aikakulttuurit, kuten Yhdysvaltojen ja useimpien Pohjois -Euroopan maiden kulttuurit, korostavat aikatauluja, ajan tarkkaa laskemista ja nopeutta. Aika nähdään erillisenä hyödykkeenä. Näissä kulttuureissa ihmiset tekevät yhden asian toisensa jälkeen ja viimeistelevät jokaisen toiminnan ennen seuraavan aloittamista.

 

Toisaalta monikroonisissa kulttuureissa, kuten Latinalaisessa Amerikassa ja Lähi -idässä, ihmisillä on taipumus tehdä useampaa kuin yhtä asiaa samanaikaisesti (tai ajoittain tietyn ajanjakson aikana) ja korostaa suoritettujen tapahtumien määrää ja ihmisten määrää mukana aikataulun noudattamisen sijaan. Aikataululla on vähemmän merkitystä monivärisissä kulttuureissa kuin yksivärisissä kulttuureissa.

Amerikkalaiset (yksiväriset) ajattelevat ajan olevan jotain luonteeltaan kiinteää, jota ei voi välttää. Meillä on tapana tarkastella toimintaa ja aikaa huomaamattomissa segmenteissä tai osastoissa, joita käsitellään yksi kerrallaan. Ei ole loogista, että kaksi toimintaa tapahtuu samanaikaisesti. Amerikkalaiset ovat usein turhautuneita työskennellessään monikronisista kulttuureista tulevien ihmisten kanssa, jotka pitävät aikaa nesteenä ja jotka helposti muuttavat aikatauluja prioriteettien muuttamiseen. Näissä tilanteissa kokoukset alkavat myöhään, ulkopuoliset asiat voivat keskeyttää liiketoiminnan, useita toimintoja voidaan ajoittaa samanaikaisesti ja määräaikojen noudattaminen voi riippua suhteen vahvuudesta.

 

LISÄÄ KUVA 5 Yksivärinen/polykrooninen ajankuva

 

o Suunnittele viettää muutama ylimääräinen päivä vierailumaassasi ja olla tietoinen siitä, että kokoukset eivät todennäköisesti suju tottuneen aikataulun mukaan. Näin et tunne turhautumista tai painostusta, jos kokoukset pidentävät ylitöitä.

 

o Ole ajoissa kokouksissa, vaikka et odottaisi niiden alkavan ajoissa. Tämä osoittaa kunnioitusta liikekumppaneitasi kohtaan.

 

o Odota kokousten alkavan ja päättyvän myöhään ja niissä on monia keskeytyksiä. Yritä olla antamatta sen häiritä sinua. Ulkomaisten kollegoidesi kanssa vietetty aika on yritykselle tärkeää, vaikka se ei aina tunnu tuottavalta.

 

o Monta kertaa sinun on sallittava kokousten kulku ja vastustettava tarvetta saada osallistujat takaisin raiteilleen. Tämä tapahtuu usein, kun olet yrityksen vieras ulkomailla. Jos isännöit kokousta yrityksessäsi, sinulla on enemmän joustavuutta ohjata kokous standardiesi mukaan.

 

Henkilökohtainen ja fyysinen tila

 

Olen huomannut, että eri kulttuureilla on erilaisia ​​sääntöjä henkilökohtaisen tilan suhteen. Yhdysvalloissa meillä on taipumus tuntea olonsa mukavaksi puhua kädenpuristusetäisyydestä toisistaan. Japanissa etäisyys on suurempi – noin keulamatkan päässä. Mutta kun työskentelen latinalaisamerikkalaisten kanssa, etäisyys on paljon lähempänä. Mielestäni on tärkeää olla tietoinen näistä sosiaalisista eroista, jotta et siirry henkilön luo pakottaen häntä perääntymään tai vaihtoehtoisesti, jos joku siirtyy lähemmäksi sinua, et perääntyä antamalla heille etäisyyden tunne. (Dayton, Ohio)

 

Hallin mukaan kaikilla kulttuureilla on kirjoittamattomia sääntöjä etäisyydestä, jonka jäsenet pitävät toisistaan ​​kasvokkain tapahtuvassa vuorovaikutuksessa, linjoissa ja julkisilla paikoilla. Jokaisella meistä on “mukavuusalue” – fyysisen tilan alue ympärillämme, jota emme halua muiden rikkovan. Ymmärrettävästi tämä etäisyys on juokseva ja muuttuu sen mukaan, kenen kanssa olemme tekemisissä; luultavasti annat perheenjäsenen seisoa paljon lähempänä kuin liikekollega. Kun teet kansainvälistä liiketoimintaa, muista, että yhden kulttuurin jäsen voi loukkaantua, jos joku toisesta kulttuurista, jossa henkilökohtaiset etäisyyssäännöt ovat erilaisia, rikkoo avaruussääntöjä “tunkeutumalla” hänen tilaansa. Esimerkiksi amerikkalaiset, kun he työskentelevät kulttuurin kanssa, jonka mukavuusalue on lähempänä, voivat perääntyä keskusteluissa olevista ihmisistä tai hätääntyä, jos heitä kosketetaan.

Eri kulttuureilla on myös erilaisia ​​näkemyksiä fyysisestä tilasta, esimerkiksi toimistoympäristön sopivuudesta. Esimerkiksi amerikkalaiset työskentelevät yleensä koteissa, heillä on avoimet toimistot ja he kokevat voivansa vapaasti kävellä kollegoiden toimistoihin ilman ajanvarausta. Samaan aikaan saksalaiset käyttävät useita raskaita oviaukkoja, osastoja tai kulmatoimistoja luodakseen esteitä helpolle pääsylle. Toisessa ääripäässä japanilaiset ovat tottuneet istumaan suoraan toisiaan vastapäätä suurissa toimistoissa ilman seiniä. Japanilaisille amerikkalaisilla näyttää olevan enemmän esteitä niiden kotelorakenteiden ja toimistojen vuoksi.

 

INSERT FiGURE 6 Tila

 

Seuraavassa on muutamia ehdotuksia työskentelystä kulttuureilla, joilla on erilaiset avaruussäännöt:

o tunnustaa, että kullakin kulttuurilla on oma näkemyksensä henkilökohtaisesta ja fyysisestä tilasta. Yritä ymmärtää, mikä on normi maassa, jossa vierailet liikematkalla.

o Jos sinusta tuntuu, että tilaasi tunkeudutaan toiseen kulttuuriin, yritä olla perääntymättä, koska isäntä voi pitää tätä käyttäytymistä kylmänä ja persoonattomana.

o Ihmiset kulttuureissa, jotka käyttävät laajempaa tilaa, koskettavat toisiaan enemmän; tätä ei välttämättä ole tarkoitettu seksuaaliseksi eleeksi.

o Muissa kulttuureissa ihmisten välille voidaan tarvita enemmän tilaa. Ole herkkä tälle ja perääntyä tarvittaessa, jotta saat kollegoillesi runsaasti tilaa.

o Joissakin kulttuureissa käytetään hyvin rajallisia eleitä, eikä kosketa edes tervehdyksen aikana. Älä koske muihin tai edes pakota itseäsi kädenpuristuksella.

 

Hallinnan paikka

 

Eräs amerikkalainen ystäväni avasi äskettäin tehtaan Taiwanissa. Vaikka hän oli asunut siellä jonkin aikaa ja ollut naimisissa taiwanilaisen naisen kanssa, hän jätti huomiotta rakennuksen suunnittelussa vallitsevan kiinalaisen uskomusjärjestelmän, joka tunnetaan nimellä “Feng Shui”. Monien kiinalaisten ja taiwanilaisten mukaan monien Feng Shui -sääntöjen noudattaminen voi määrittää yrityksen menestyksen tulevaisuudessa kertomalla rakentajille yksityiskohtia, kuten sen, mistä rakennus on sijoitettava ja mihin suuntaan sen pitäisi olla, kuinka ovien ja ikkunoiden tulee kohdata, mihin sijoittaa työpöydät ja tuolit, ja jopa mikä avauspäivä on onnekkain. Kun ystäväni liike avattiin, työntekijät eivät päässeet sisään rakennukseen, koska se oli epäonniseen suuntaan ja koska he uskoivat sen olevan onneton avauspäivä. Hänen täytyi kutsua Feng Shui -asiantuntija ja rakentaa osa rakennuksesta vastaamaan kunnolla, avataan sitten jälleen onnenpäivänä. (Palo Alto, Kalifornia)

 

Tutkimus, erityisesti Kluckhohnin ja Strodtbeckin, on osoittanut, että kulttuurit toimivat hyvin erilaisilla uskomuksilla omasta voimastaan ​​tilanteessa suhteessa ympäristön voimaan. Esimerkiksi amerikkalaiset katsovat yleensä olevansa ympäristönsä hallitsijoita – joilla on sisäinen valvonta. Jos he työskentelevät kovasti, he voittavat esteet ja ohjaavat kohtalonsa lopputulosta aloitteellisuudella ja pyrkimyksellä.
Joidenkin muiden kulttuurien ihmisillä on taipumus uskoa, että ulkoiset voimat – kuten Feng Shui, kohtalo, Jumala, hallitus ja luonto – hallitsevat mitä heille tapahtuu. Tällaisissa kulttuureissa ihmiset uskovat, että ihminen voi tehdä hyvin vähän tai ei ollenkaan itse hallitakseen omaa kohtaloaan, ja näin ollen paljon jätetään kohtalon varaan. Tämän seurauksena kulttuuri voi nähdä liiketoiminnan mukautumisena arvaamattomiin ja hallitsemattomiin ympäristösyihin (“se on Jumalan tahto”) sen sijaan, että se hallitsisi prosessia sen ennustettavuuden parantamiseksi.

 

INSERT KUVA 7 Hallintapaikka

 

Seuraavassa on joitain ohjeita työskentelystä sellaisten kulttuurien kanssa, jotka katsovat, etteivät he hallitse ympäristöään:

o Kuuntele vastapuoltasi ja kerää tietoja hänen näkökulmastaan ​​sen sijaan, että tekisit johtopäätöksiä tai muotoilisit mielipidettäsi.

o Ole joustava muutoksiin, joita voi tapahtua olosuhteissa, joita et voi objektiivisesti ymmärtää.

o Ole avoin arvaamattomille tilanteille, jotka voivat johtua “Jumalan tahdosta” tai jostain muusta ulkoisesta voimasta, jonka yksilön mielestä ei voida hallita.

 

Aika: menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus

 

Muistan työskennelleeni Piilaakson yrityksen ostoosastolla, josta ostimme tietokoneiden näyttöjä eri toimittajilta Japanista, Italiasta, Kanadasta ja Taiwanista tuotteidemme valmistamiseksi. Amerikkalaisena yrityksenä olimme hyvin sidoksissa tuotanto- ja toimitusaikatauluihin, ja kerroimme tavarantoimittajillemme päivämäärät, joita monitorien on saaputtava tuotteidemme lähettämistä varten. Opin nopeasti, että “eräpäivä” tarkoitti eri asioita eri maissa: Vaikka japanilaiset tilaukset tulivat oikeaan aikaan, ensimmäinen italialainen tilaukseni oli yli viikon myöhässä eikä ollut valmis. Soitin yritykselle nähdäkseni, mitä oli tapahtunut, ja italialaiset olivat hyvin yllättyneitä. “Mikä on muutaman päivän myöhässä?” he kysyivät. “Ensi kerralla ehkä lähetämme sen muutaman viikon etuajassa. Ja niin määrä on tällä kertaa hieman alhainen? Ensi kerralla ehkä

 

Kun kehität liikesuhteita toisen kulttuurin kanssa, on tärkeää ymmärtää heidän käsityksensä ajasta, määräajoista ja kiireellisyydestä. Usein aikaa ei havaita tai arvosteta samalla tavalla kuin Yhdysvalloissa. Tutkijoiden Kluckhohnin ja Strodtbeckin mukaan kulttuurit voivat olla suunnattuja menneisyyteen, nykyhetkeen tai tulevaisuuteen.

 

Amerikkalaiset, spektrin toisessa päässä, pyrkivät korostamaan tulevaisuutta aina ennakoiden, että se on nykyistä suurempi ja parempi. Amerikkalaisilla on taipumus nähdä muutos eteenpäin suuntautuvana liikkeenä ja siksi pitää muutosta toivottavana, ja heillä on taipumus asettaa etusijalle tavoitteet ja saavutukset. Itse asiassa monet amerikkalaiset haluaisivat ennakoida tulevaisuuden, jotta he voisivat hyödyntää tulevia mahdollisuuksia tai tapahtumia.

 

Toisaalta monet kulttuurit yrittävät säilyttää menneisyyden. Heillä on taipumus olla pessimistisiä muutoksen suhteen ja siksi varovaisia ​​tulevaisuuden suhteen. Tämä pätee erityisesti kulttuureihin, jotka ovat tietoisia pitkistä historioistaan ​​eivätkä halua katkaista yhteyksiä menneisyyteensä. Vielä muut kulttuurit eivät halua katsoa tulevaisuuteen, jotta se ei voi aiheuttaa huolenaihetta tai kipua, kun taas toiset kulttuurit näkevät yksilön ympäristönsä uhrina ja elävät siksi mieluummin päivittäin tai nykyhetki.

 

INSERT KUVA 8 Aika

 

Seuraavassa on muutamia vinkkejä siitä, miten työskennellä muiden kulttuurien kanssa, jotka eivät näe aikaa tulevaisuudessa:

o Amerikkalaiset vauhdittuessaan tulevaisuuteen näyttävät usein holhoavilta tai tylyiltä kansainvälisessä liiketoiminnassa, mikä voi lisätä herkkyyttä toisen kulttuurin kollegoiden kanssa.

o Ota aikaa ymmärtääksesi ja arvostaaksesi käymäsi kulttuurin perinteitä ja historiaa. Voit tehdä tämän varaamalla aikaa vierailla historiallisissa kohteissa matkan aikana.

o Älä yritä muuttaa toisen kulttuurin työtahtia tai kommentoida sitä negatiivisesti; pikemminkin hidasta ja saavuta tämä vauhti.

 

Aktiivisuustasot

 

Viimeisessä yrityksessäni loin monia suhteita japanilaisiin. Yhtä erityistä suhdetta kehitin puhelimitse, ja sitten minun piti käydä ensimmäistä kertaa japanilaisten kollegoideni luona, jotta voisimme päättää sopimuksen kasvotusten, kuten he pyysivät. Oikeassa amerikkalaisessa tyylissä minut lähetettiin Japaniin vain kolmeksi päiväksi. Japanilaiset työtoverini tapasivat minut lentokentällä ja veivät minut pitkälle illalliselle sanoen olevansa niin iloisia tapaamisestaan ​​”hyvän, ahkeran, amerikkalaisen ystävänsä”. Jotta voisimme käyttää aikamme täysimääräisesti, vedin esityslistani ja luettelon kysymyksistä kolmen päivän aikana. He ottivat sen ystävällisesti vastaan ​​ja sanoivat, että älä huolehdi. Seuraavana päivänä saavuin paikalliselle toimistolle erittäin innokkaasti tekemään sopimuksen, mutta huomasin, että japanilaiset olivat järjestäneet “hyvän, ahkeran, amerikkalaisen ystävänsä” kiertää Kioton kohteita. Joten lähdimme katsomaan sivustoja. Sinä yönä heillä oli monimutkainen cocktailjuhla, ja tapasin lisää yrityksen jäseniä, mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) Sinä yönä heillä oli monimutkainen cocktailjuhla, ja tapasin lisää yrityksen jäseniä, mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle.

 

Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) Sinä yönä heillä oli monimutkainen cocktailjuhla, ja tapasin lisää yrityksen jäseniä, mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla.

 

Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia)

 

Kulttuurit vaihtelevat myös aktiivisuustasojen suhteen, kuten tutkijat Kluckhohn ja Strodtbeck kuvaavat, vaihtelevat hitaista ja suunnittelemattomista tiukasti suunniteltuihin ja liian suunnitelluihin. Amerikkalaiset ovat yleensä erittäin tehokkaita ja toimintahakuisia, suunnittelevat ja toteuttavat monia tavoitteita ja toimintoja ja nauttivat saavutuksista. Odotamme, että jokaisella kokouksella on tarkoitus, jokaisella esityslistalla on tulos. Muut kulttuurit, kuten Japani, antavat enemmän aikaa suunnittelemattomille toimille ja korostavat suhteita enemmän kuin saavutuksia. Tällaisissa kulttuureissa on usein aika, jolloin panostat suhteiden luomiseen, joka voi myöhemmin auttaa voittamaan esteitä liiketoimintaneuvotteluissa.

 

INSERT KUVA 9 ACTIVTY

 

Seuraavassa on muutamia vinkkejä työskentelyyn kulttuureissa, joissa korostetaan suhteita aktiivisuustasolla:

o Yritä käyttää aikaa suhteiden kehittämiseen liiketoiminnassa. Pidä sitä ajankäytön hyödyllisenä.

o Suhteita korostavat kulttuurit harjoittavat usein liiketoimintaa läheisten ystävien ja tuttavien verkostossa. Luo ystävyysverkosto ja luo luottamus.

o Ole miellyttävä, empaattinen ja vilpitön. Monet kulttuurit arvostavat näitä ominaisuuksia enemmän kuin liikemielisempi käytös.

o Varaa aika seurusteluun, kun olet poissa töistä. Odota illallisia, juomia ja ehkä nähtävyyksiä nähtävyyksien kanssa.

Lue myös Voittava kulttuuri: Johtajan rooli kulttuurin luomisessa

Kulttuuriosaaminen sosiaalihuoltoon ja terveyteen

Last updated on: Published by: John 0

Mitä on “kulttuurinen osaaminen”?

 

Kulttuuri on osa identiteettiä, joka meillä kaikilla on. Kulttuuri perustuu useisiin asioihin, jotka on jaettu muiden kanssa, kuten kieli, yhteinen historia, uskomukset, asenteet, juhlat, musiikkimaku, pukeutuminen, ruokavalio ja monet muut. Kulttuuri on pohjimmiltaan yhteistä ymmärrystä muiden saman kulttuurin kanssa. Kulttuurit eivät ole huonompia tai parempia – ne ovat vain erilaisia.

 

Terveydenhuollon ja sosiaalihuollon alalla on viime vuosina tapahtunut siirtyminen kohti “kulttuurista osaamista”, joka on keskeinen osa kaikkia ammatillisia käytäntöjä. Ajatus työntekijöiden olevan “päteviä” työskennellessään eri kulttuureista tulevien kanssa on askel siitä, että he ovat “herkkiä” muiden ihmisten tarpeille. Ajatus siitä, että ammattilaisten on oltava päteviä työskentelemään erilaisuuden ja kulttuurin kanssa sen sijaan, että he olisivat vain “herkkiä” sille, on vahvistunut viime vuosina. Termi kulttuurinen osaaminen on siksi suurelta osin korvannut käsitteen kulttuurinen herkkyys sosiaalityössä ja terveydenhuollossa.

 

Jos työntekijöitä on pidettävä kulttuurisesti pätevinä, heidän on kyettävä ilmaisemaan, mikä on kulttuuritaito. Päinvastoin käsite päinvastoin viittaa siihen, että ne, joilla ei ole riittävästi tietoa ja ymmärrystä ihmisten kulttuurin roolista, ovat määritelmänsä mukaan “epäpäteviä” työssään, jos he eivät voi työskennellä tehokkaasti ihmisten erilaisten tarpeiden tyydyttämiseksi.

Pitkäaikainen näkemys on, että osaaminen koostuu tiedosta, arvoista ja taidoista (esim. Maclean ja Caffrey 2009).

Mielestämme kulttuurisesti pätevä käytäntö sisältää:

 

1. Tieto ja ymmärrys seuraavista:

· Oma kulttuuri
· mikä tahansa kulttuurin ennakkoluulo · kulttuurin
käsite ja sen vaikutus uskomuksiin ja käyttäytymiseen
· erityinen kulttuuritieto

 

2. Erilaisia ​​arvoja ja asenteita, mukaan lukien sitoutuminen

· Arvostetaan ja juhlitaan eroja
· kunnioitetaan yksilöllisyyttä ja kulttuurin roolia tässä

 

3. Ja erilaisia ​​taitoja, mukaan lukien:

· Kulttuurisesti pätevä viestintä
· kulttuurisesti pätevä arviointi
· kulttuurisesti arkaluonteinen hoitopalvelu

 

On tärkeää tunnustaa, että kulttuuri on osa ihmisen identiteettiä. Se ei ole heidän “koko” identiteettinsä eikä se ennusta sitä, miten henkilö käyttäytyy ja mihin hän uskoo. Jokainen valitsee, mitkä kulttuurisen identiteettinsä osa -alueet “omistavat” ja mitkä eivät. Siten jokaisella ihmisellä on ainutlaatuinen lähestymistapa kulttuuriinsa – mikä johtaa monimutkaisiin tapoihin, joilla kulttuuri vaikuttaa ihmisten yksilöllisiin tarpeisiin ja mieltymyksiin.

Kulttuuriosaaminen ja itsetuntemus terveydenhuollon ja sosiaalihuollon työntekijöille

Jos sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiden halutaan olevan kulttuurisesti päteviä, heidän on kehitettävä joitakin keskeisiä taitoja ja tietoja tehokkaaseen käytäntöön. Jotta voisimme arvostaa eri kulttuureja, joihin ihmiset yhdistävät täysin ja muodostaakseen tehokkaita työsuhteita palvelun käyttäjien ja hoitajien kanssa, on tärkeää ymmärtää jokapäiväisen elämän monimuotoisuus.

 

Kaikissa kulttuureissa ja uskonnollisissa ryhmissä käytännöt vaihtelevat suuresti, ja on tärkeää ymmärtää, että ankaruus ja noudattaminen määritellään yksilöllisesti. Kulttuuritaitoiset työntekijät ymmärtävät, että kulttuuri ei ole monoliittista ja että on vaarallista tarjota palveluita, jotka perustuvat stereotyyppisiin käsitteisiin, esimerkiksi “juutalainen”, “hindu” tai “muslimi”. Jotkut uskonnolliseen yhteisöön syntyneet eivät välttämättä pidä itseään tämän yhteisön jäseninä. Toisille heidän uskonto, perinteet ja rituaalit voivat olla tärkeitä, mutta he eivät ehkä noudata esimerkiksi tiukkoja ruokavalion vaatimuksia. Siksi on tärkeää antaa yksilöiden määritellä oma kulttuuri ja uskonto.

 

Kulttuuri ja uskonto vaikuttavat tapaan, jolla henkilö näkee itsensä ja identiteettinsä, mutta tämä voi vaihdella eri ryhmien välillä ja yksilöllisten mieltymysten mukaan. Elämämme tapaan vaikuttaa ympäristö, jossa me kaikki elämme.

 

Jos hyväksymme, että kulttuurit eivät ole parempia tai huonompia kuin toiset, vaan ne ovat vain erilaisia, meidän on oltava selviä siitä, että osa ideoistamme ja “totuuksista”, jotka tuomme töihimme, ovat itse kulttuurisesti juurtuneita. Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöinä meillä on myös oma kulttuurimme sekä yksilöinä yhteiskunnassa että organisaatioiden työntekijöinä ja tiimien jäseninä, joilla on kulttuuri. Kulttuurisesti pätevään käytäntöön kuuluu arvomme, joita tuomme töihimme, ja hienostunut tietoisuus siitä, kuinka sorrosta, stereotypioita toisen ihmisen kulttuurista ja ennakkoluuloja käytetään muiden vahingoittamiseen. Osaava ammattilainen pystyy ymmärtämään nämä käsitteet, näkemään, miten ne liittyvät käytäntöihinsä, ja pohtimaan omia arvojaan ja “totuuksia” sekä omasta että muiden ihmisten kulttuurista.

 

Robinson (2007: 169) toteaa:

 

“Eettinen viittaa yleismaailmalliseen totuuteen tai periaatteeseen, kun taas emiikki viittaa totuuksiin, jotka ovat kulttuurikohtaisia.”

 

Ihmisten, jotka työskentelevät muiden kanssa, on ymmärrettävä jonkin verran se tosiasia, että kaikki totuudet, joiden kanssa olemme kasvaneet, eivät ole etiikkaa, jotta voimme arvioida oman kulttuurimme ja kasvatuksemme vaikutusta uskomuksiimme maailmasta. Emme voi työskennellä tehokkaasti muiden ihmisten kanssa, joilla on erilaiset emiikit kuin meillä, jos vaadimme, että heidän kaikkien “totuudet” (eli uskomukset, arvot, toiveet jne.) Ovat samat kuin meidän.

Lue myös Työskentely vieraiden kulttuurien kanssa