Kulttuuri

Edustavatko työntekijänne yrityskulttuuriasi?

Last updated on: Published by: John 0

Päätös oman yrityksen perustamisesta on valtava askel. Mietit, pystytkö käsittelemään sitä vai et, onnistutko vai et, tai jopa kuinka tuet taloudellisesti itseäsi, kunnes asiakkaat alkavat lyödä oveasi. Kun hermostuneisuus katoaa ja jännitys alkaa, alat suunnitella. Tiedät mitä haluat yrityksesi edustavan ja asiakkaita, joita haluat houkutella. Suunnittelet huolellisesti brändistrategiasi. Sitten sinun pitäisi miettiä, millaista kulttuuria haluat yrityksellesi.

 

Kulttuurin perustaminen

 

Kulttuuri on arvoja ja käytäntöjä, jotka ryhmän jäsenet jakavat. Yrityskulttuuri on siten työntekijöiden yhteisiä arvoja ja käytäntöjä. Haluat työntekijöidesi ilmentävän arvoja, jotka esitetään yrityskulttuurissasi. Yrityksesi missioilmoituksen tulisi sisällyttää kulttuuri. Yrityskulttuuri on elintärkeä sen menestymiselle, koska se voi tehdä tai rikkoa yrityksesi. Yritykset, joilla on vahva kulttuuri, joka on linjassa niiden liiketoimintatavoitteiden kanssa, menestyvät rutiininomaisesti kilpailijoitaan paremmin. Jotta voit saavuttaa nämä tulokset yrityksellesi, sinun on ensin määritettävä, mikä kulttuurisi on, miten aiot toteuttaa sen, ja ohjata työntekijöitäsi saavuttamaan haluttu kulttuuri.

 

Alla on luettelo kulttuureista, joita yritykset ovat käyttäneet kulttuurinsa vahvistamiseen. Näiden esimerkkien avulla voit määrittää, mitkä arvot sopivat parhaiten yrityksesi kulttuuriin.

• Tehtävä
• Työntekijöiden sitoutuminen
• Erittäin rehellinen työpaikka
• Vahvat luottamussuhteet
• Eettiset arvot
• Erittäin tehokas johtajuus
• Tehokkaat järjestelmät ja prosessit
• Asiakaslähtöinen
• Painopiste erinomaisten työntekijöiden rekrytoinnissa ja säilyttämisessä
• Korkea sopeutumiskyky
• Korkeat vastuullisuusstandardit
• Osoitettu tuki innovaatioille

 

Työntekijöiden ottaminen mukaan kulttuuriin

 

Yrityksen kulttuuri voi muuttua ajan myötä eri syistä. Henkilöstön vaihtaminen voi vaikuttaa yrityskulttuuriin. Kun työntekijät poistuvat yrityksestä ja heidän tilalleen palkataan, yrityksen kulttuuri muuttuu. Korvaus, joka on tehty, ei välttämättä vastaa tai edustaa yrityksen kulttuuria. Kuitenkin, koska jokainen uusi työntekijä tuo omat arvonsa ja käytäntönsä yritykseen, kulttuuri muuttuu.

Kaikki poikkeavuudet yrityksesi kulttuurissa voivat heijastua yrityksen toimintaan, asiakkaiden käsittelyyn tai tavanomaisiin päivittäisiin tehtäviin. On tapoja estää merkittävä muutos yrityksesi kulttuurissa. Kun palkkaat uusia työntekijöitä, sinun on harkittava, sopivatko he yrityksesi kulttuuriin vai eivät. Yrityksillä on mahdollisuus palkata henkilöstötoimistoa väliaikaisen työntekijän tarjoamiseksi. Tämä antaa sinulle mahdollisuuden tarkastella ehdokkaiden työtapoja ja yleistä sopeutumiskykyä yritykseesi ennen kuin palkkaat heidät kokopäiväisesti. Tämä säästää aikaa ja rahaa siitä, että joudut palkkaamaan toisen henkilön vain sopimaan.

 

Arvojen edistäminen ja toimistokulttuurin aktiivinen esittely voi olla erittäin terveellistä yrityksen kestävyydelle. Pidä kaikki vastuussa teoistaan, etenkin johtotehtävissä. Varmista, että kaikki osoittavat arvoja, jotka on vahvistettu tehtäväsi julistuksessa. Tämä lisää tietoisuutta ja kommunikoi tehokkaasti kaikkien osapuolten odotuksista. Tämä johtaa siirrettyjen taitojen ja käyttäytymisen lisääntymiseen, jotka osoittavat toimiston kulttuuria.

 

• Tee uudet työntekijät tietoisiksi toimistokulttuurista, kun he aloittavat ensimmäisen työpäivänsä.
• Tarkastele kulttuuria johdon ja työntekijöiden kokouksissa ja koulutuksissa.
• Mahdollisten eettisten tai kulttuuristen ongelmien ratkaiseminen ohjeiden mukaisesti vahvistaa uskoa, joka yrityksellä on kulttuuriinsa.
• Sisällytä eettiset suorituskyvyn arvioinnit ja arvioinnit.
• Palkitse työntekijöitä, jotka osoittavat yrityksen kulttuuria.
• Anna kaikille toimiston työntekijöille kopio yrityskulttuurista.

Näiden ehdotusten noudattaminen sekä huolellisuutesi yrityksesi hyvämaineisen maineen saavuttamiseksi vie sinut menestyksen polulle.

Lue myös Löydä onnea kulttuurin kautta

Kulttuuri

Voittava kulttuuri: Johtajan rooli kulttuurin luomisessa

Last updated on: Published by: John 0

 

Joten mikä on kulttuurinen hyvinvointi? Miltä se näyttää? Miten se luodaan ja ylläpidetään? Vaikka emme ole koskaan iloisia lukiessamme edellä mainittuja raportteja, pidämme niitä erinomaisena tilaisuutena aloittaa keskustelu johtajan roolista kulttuurin yrityskulttuuriasi ja toivottavasti löytää vastauksia joihinkin näistä kysymyksistä.

 

Mikä on Kulttuuri?

 

Kulttuuri, josta puhumme, on yrityksen jäsenten yhteisten uskomusten, normien ja arvojen kertyminen. Se näkyy käyttäytymisessä ja prosesseissa, joiden avulla luot ja ylläpidät tuloksia tuottavaa infrastruktuuria. tai yksinkertaisemmin sanottuna se on “miten asiat tehdään täällä”. Voit tunnistaa menestymiskulttuurin organisaation työssä huomioimalla, mitä kaikilla menestyvillä yrityksillä on yhteistä: heidän työntekijänsä ymmärtävät ja uskovat yrityksen visioon ja he käyttäytyvät sen perusarvojen mukaisesti.

 

Jos kiinnität huomiota, vihjeitä oman organisaatiosi kulttuuriin on helppo havaita. Katso ympärillesi; miten työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ulkopuolisten kanssa? Mitä he sanovat ja tekevät? Mitä yrityksestä kirjoitetaan? Ajan käyttäminen oman kulttuurin arvioimiseen on ensimmäinen askel vahvemman ja tuottavamman kulttuurin luomiseksi.

 

Kuvernööri Christien hallintoa tarkasteltaessa voimme nähdä, että pelissä oli kaksi kulttuuria: se, joka esiteltiin yleisölle ja kuinka hänen tiiminsä todella käyttäytyi. Tämä katkaisu nyt, kun valo on näytetty, tuhoaa ilmeisesti luottamuksen ja luo kuilun, joka on täytettävä.

 

Miten vahva kulttuuri luodaan?

 

Jotta voisit alkaa rakentaa parempaa kulttuuria, sinun on päätettävä, mikä sen kulttuurin pitäisi olla. Mitkä ovat sellaisen kulttuurin ominaisuudet (eli arvot, uskomukset, normit ja käyttäytyminen), joka tukee organisaatiosi kykyä menestyä ja menestyä kilpailussa? Kun sinulla on selkeä kuva siitä, miltä kulttuurin täytyy näyttää, jaa se koko tiimillesi. on välttämätöntä, että kommunikoit nimenomaisesti laajasti ilmaistujen arvojen (esim. ryhmätyö, resepti yksilölle, asiakkaan asettaminen etusijalle) lisäksi myös esimerkkejä käyttäytymisestä ja toiminnoista, jotka ovat näiden arvojen mukaisia, jos haluat saada ymmärrystä ja sitoutumista. On vaikea olla samalla sivulla, jos sinä ja työntekijäsi luette eri kirjoja.

Vahvista sitoutumistasi uusiin kulttuurillisiin ihanteisiin toimimalla. Ei riitä, että määritellään vain vahva kulttuuri. sinun on mallinnettava se tarkoituksella. Ihmiset tunnistavat ja ymmärtävät kulttuuria havainnoimalla käyttäytymistä, ja työntekijät ottavat vihjeitä johtajaltaan.

Kuvernööri Christien hänen on keskityttävä ongelman korjaamiseen eikä jo tehtyjen vahinkojen lieventämiseen. Tämä edellyttää hallitsemista koko tiimissään, varmistaen, että he ymmärtävät, miltä “hyvä näyttää”, ja ovat samaa mieltä ja linjassa hänen takanaan. Sitten hänen on näytettävä yleisölle, että takahuoneen kulttuuri on poistettu ja että he näkevät kaiken, mitä he saavat.

 

Miten vahvaa kulttuuria ylläpidetään?

 

Vaikka halutun kulttuurin ylläpitäminen on tavoite, se ei tapahdu automaattisesti. On otettava käyttöön järjestelmiä, jotka viestivät ja vahvistavat halutun kulttuurin mukaista käyttäytymistä. järjestelmät, kuten suorituskyvynhallintajärjestelmät ja suoritusperusteiset palkitsemis- ja palkitsemisohjelmat. Nämä järjestelmät pitävät odotukset selkeinä ja pitävät samalla tiimin kaikki vastuussa yhteisistä standardeista ja toisistaan. Muista, että tavoitteena on yhdenmukaistaa kaikkien käyttäytyminen organisaation arvojen kanssa poikkeuksellisen kulttuurin luomiseksi, ja järjestelmien avulla voit varmistaa johdonmukaisuuden koko organisaatiossa.

Lue myös Edustavatko työntekijänne yrityskulttuuriasi?

Kulttuuri

Työskentely vieraiden kulttuurien kanssa

Last updated on: Published by: John 0

Kulttuuri

 

Kulttuurit eroavat toisistaan ​​kommunikoinnissaan, aikansa käyttämisessä ja näkemyksissään vaikutusmahdollisuuksien ja päätöksenteon suhteen. Nämä erot näkyvät todennäköisesti liikematkoilla muiden maiden ihmisten kanssa. Antropologit, psykologit ja liikemiehet ovat tehneet huomattavaa tutkimusta siitä, mitä nämä erot ovat ja kuinka voimme oppia toimimaan tehokkaasti muiden kulttuurien sisällä, kuten tässä luvussa kuvataan. Tärkeimmät muuttujat, joista keskustelemme, on valittu Edward Hallin, Florence Kluckhohnin, FL Strodtbeckin ja Geert Hofesteden tutkimuksesta.

 

Monet liikemiehet eivät ole valmiita joihinkin peruseroihin, joita he kokevat työskennellessään muiden kulttuurien kanssa. Sekä liikenaiset että liikemiehet kokevat monia kulttuurisesti erilaisia ​​tyylejä, käyttäytymismalleja ja käyttäytymistä, ja etenkin naiset ihmettelevät usein, ovatko tietyt käyttäytymiset, joita he havaitsevat, liittyvät kulttuurisesti tai liittyvät erityisesti heidän sukupuoleensa. On tärkeää ymmärtää, että nämä erot ovat olemassa, oppia tunnistamaan nämä erot ja kehittää strategioita niiden ratkaisemiseksi. Kulttuurieroja on monia ulottuvuuksia, ja monet niistä ovat ainutlaatuisia jokaiselle maalle. Tässä luvussa esitetään yhteenveto yleisimmistä kulttuurieroista, joita saatat kohdata liiketoiminnassa, mukaan lukien vaihtelut:

o Viestintä (korkea ja matala asiayhteys)

o Ajan käyttö (monivärinen ja yksivärinen)

o Tila (henkilökohtainen ja fyysinen)

o Ympäristö (valvontapaikka)

o Näkymä ajasta (menneisyys, nykyisyys, tulevaisuus)

o toiminta (oleminen tai tekeminen)

o Tehon etäisyys (hierarkia)

o Individualismi ja kollektivismi (ryhmälähtöisyys tai yksilöllinen suuntautuminen)

Korkean ja matalan kontekstin viestintä

 

Aasialaiset ovat hyvin tietoisia itsekuvan tai tilan heikkoudesta ja varovat vähättelemästä muita. Jos aasialainen “menettää kasvonsa”, mikä vastaa sosiaalisesti heikentynyttä, hän ei voi enää toimia tehokkaasti yhteisössä. Yrityksen tai maan maine vaikuttaa samalla tavalla. Niinpä aasialaiset tekevät huomattavia ponnisteluja välttääkseen vahingoittamasta työtovereidensa ja maanmiestensä mainetta. Siksi länsimaalaisten on tärkeää välttää kritiikkiä tai pilkkaa, vaikka se vaikuttaisi perustellulta. Se yleensä pahentaa tilannetta, koska arvosteltu osapuoli voi jopa hakea kostoa. Vaikka kosto voi olla suullista, se voi olla myös konkreettisempaa ja vahingollista sinulle ja yrityksellesi. Ole varovainen käyttäessäsi diplomatiaa kaikissa tilanteissa, joissa on kyse kritiikistä, kurista, mielipide -eroista tai vihasta. (Palo Alto,

Olin Saksassa työasioissa, ja illallisen jälkeen eräänä iltana kävelin taidegalleriaan ja huomasin erittäin mielenkiintoisen maalauksen. Kysyin siellä työskentelevältä naiselta, kuinka paljon kappale maksoi, ja hän antoi minulle hinnan. Katsoin vielä muutamia töitä ja pyysin häneltä vielä useita hintoja, jotka hän antoi minulle. Kävellessäni galleriassa, palasin hänen luokseen ja kerroin hänelle, että otan ensimmäisen maalauksen, josta kysyin. Hän sanoi: “Voi, se on myyty.” Yllätykseksi viittasin toiseen vaihtoehtooni, sitten kolmanteen vaihtoehtooni, ja hän vastasi, että myös ne myytiin. Hämmentyneenä kysyin lopulta: “Mitä maalauksia ei myydä?” ja hän vastasi: “Voi, juuri se siellä.” Kysyin häneltä, miksi hän ei kertonut minulle sitä alussa. Hän näytti yllättyneeltä ja sanoi: “No, et kysynyt.” (Newark, New Jersey)

Hallin kuvaamat kulttuurit käyttävät asiayhteyteen liittyvää tietoa eri tavoin. “Matalan kontekstin” kulttuureissa – kuten Yhdysvalloissa – ihmiset ovat suhteellisen suoria ja selkeitä kommunikaatiossaan ja sosiaalisessa vuorovaikutuksessaan, ja heillä on taipumus kuvitella elämä segmentoituna, osittaisella tavalla. Sitä vastoin “korkean kontekstin” kulttuureissa – kuten Japanissa – ihmiset ovat vuorovaikutuksessa salamyhkäisemmillä ja epäsuorilla tavoilla.

 

Tarkemmin sanottuna ihmiset matalan kontekstin yhteiskunnissa vaativat yleensä nimenomaista tietoa voidakseen tuntea olonsa mukavaksi liiketoimintapäätösten tekemisessä. Kuitenkin korkean kontekstin kulttuureissa olevat ihmiset eivät yleensä luota paljon tutkimustietoihin tai syvällisiin taustatietoihin liiketoimintapäätöksiä tehdessään, vaan keräävät tietoja monista läheisistä suhteistaan ​​laajoissa perhe-, ystävyys-, työtoveri- ja asiakasverkostoissaan. .

 

Amerikkalaiset (matalan kontekstin) ovat yleensä hyvin suoraa viestintätyyliään. Amerikkalaiset sanovat yleensä tarkalleen, mitä tarkoittavat, ja yrittävät olla hyvin selkeitä ja ytimekkäitä. Haluaakseen säästää aikaa ja selventää asioita amerikkalaiset voivat yrittää tuoda jonkun epäsuoran tyylin takaisin asiaan ja selventää sitä usein keskittyäkseen. Tunteet tulevat harvoin esille avoimesti, kun amerikkalaiset suorittavat liiketapahtumia, koska heidän mielestään liiketoiminnan pitäisi olla tosiasioiden vaihto. Monet korkean kontekstin kulttuurit eivät pidä tästä amerikkalaisesta “suorasta” keskustelutyylistä, ja amerikkalaiset kaipaavat usein korkean kontekstin kulttuureissa esiintyviä hienovaraisuuksia.

 

LISÄÄ KUVA 4 VIESTINTÄ

 

Vinkkejä liiketoiminnan harjoittamiseen korkean kontekstin kulttuureissa:

o Yhdysvaltoja ja suurta osaa Euroopasta pidetään matalan kontekstin kulttuureina. Nämä kulttuurit arvostavat sanallisia viestejä enemmän kuin Aasian ja Latinalaisen Amerikan korkean kontekstin kulttuurit, jotka pitävät sanoja välineinä, jotka eivät ole vakuuttavia vaan pikemminkin harmonisoivia. Ole herkkä hienovaraisille vihjeille äläkä oleta, että tiedot sanotaan suoraan.

 

o Korkean kontekstin kulttuurissa harmonian säilyttäminen on erittäin tärkeää. Liiketoimintaa harjoittaessaan japanilainen tai latinalaisamerikkalainen liikemies ei saa sanoa “ei” tai ilmaista eri mieltä olevansa avoimesti. Siksi sinun on ymmärrettävä, miten kulttuuri, jonka kanssa työskentelet, ilmaisee erimielisyyttä, jotta voit tunnistaa sen. Monissa tapauksissa erimielisyydet ilmenevät, kun ulkomainen kumppanisi esittää toisen kysymyksen tai käyttää ilmaisua, kuten “Tämä on vaikea vastata kysymykseen”.

o Matalan kontekstin kulttuurit voivat nähdä korkean kontekstin kulttuurien viestintätyylin ajanhukkaa. Päinvastoin, korkean kontekstin kulttuureissa saattaa olla matalan kontekstin viestintätyyli epäherkkää ja töykeää. Ole tietoinen tapaamisestasi ja säädä tyyliäsi tarvittaessa.

 

Monikrooninen aika vs. yksivärinen aika

 

Minun piti saapua myöhään ensimmäiselle liiketapaamiselleni Milanossa, Italiassa, mutta kollegani olivat tietoisia tästä ja kehottivat minua tulemaan paikalle aina saapuessani. Kun kävelin lähemmäksi kokoushuonetta, kuulin korotettuja ääniä, jotka kaikki puhuivat toistensa yli. Kurkistin sisään nähdäkseni, oliko minulla oikea kokous, ja näin, mitä “monivärinen” todella tarkoittaa. Jotkut italialaisista miehistä vapisivat lattialla savukkeiden roikkumana suustaan; toiset kirjoittivat taululle ja tekivät villiä eleitä; he puhuivat keskenään useissa keskusteluissa englanniksi ja italiaksi samanaikaisesti; koko ajan espresso juoksi ympäriinsä. Lopulta joku huomasi minut, ojensi minulle merkin, osoitti taululle ja sanoi: “No, mitä odotat? Mitä luulet ?!” (Dallas,

Ihmisten näkemys ajasta vaihtelee myös eri kulttuureissa, kuten tutkija Hall havaitsi ja kuvaili. Yksiväriset aikakulttuurit, kuten Yhdysvaltojen ja useimpien Pohjois -Euroopan maiden kulttuurit, korostavat aikatauluja, ajan tarkkaa laskemista ja nopeutta. Aika nähdään erillisenä hyödykkeenä. Näissä kulttuureissa ihmiset tekevät yhden asian toisensa jälkeen ja viimeistelevät jokaisen toiminnan ennen seuraavan aloittamista.

 

Toisaalta monikroonisissa kulttuureissa, kuten Latinalaisessa Amerikassa ja Lähi -idässä, ihmisillä on taipumus tehdä useampaa kuin yhtä asiaa samanaikaisesti (tai ajoittain tietyn ajanjakson aikana) ja korostaa suoritettujen tapahtumien määrää ja ihmisten määrää mukana aikataulun noudattamisen sijaan. Aikataululla on vähemmän merkitystä monivärisissä kulttuureissa kuin yksivärisissä kulttuureissa.

Amerikkalaiset (yksiväriset) ajattelevat ajan olevan jotain luonteeltaan kiinteää, jota ei voi välttää. Meillä on tapana tarkastella toimintaa ja aikaa huomaamattomissa segmenteissä tai osastoissa, joita käsitellään yksi kerrallaan. Ei ole loogista, että kaksi toimintaa tapahtuu samanaikaisesti. Amerikkalaiset ovat usein turhautuneita työskennellessään monikronisista kulttuureista tulevien ihmisten kanssa, jotka pitävät aikaa nesteenä ja jotka helposti muuttavat aikatauluja prioriteettien muuttamiseen. Näissä tilanteissa kokoukset alkavat myöhään, ulkopuoliset asiat voivat keskeyttää liiketoiminnan, useita toimintoja voidaan ajoittaa samanaikaisesti ja määräaikojen noudattaminen voi riippua suhteen vahvuudesta.

 

LISÄÄ KUVA 5 Yksivärinen/polykrooninen ajankuva

 

o Suunnittele viettää muutama ylimääräinen päivä vierailumaassasi ja olla tietoinen siitä, että kokoukset eivät todennäköisesti suju tottuneen aikataulun mukaan. Näin et tunne turhautumista tai painostusta, jos kokoukset pidentävät ylitöitä.

 

o Ole ajoissa kokouksissa, vaikka et odottaisi niiden alkavan ajoissa. Tämä osoittaa kunnioitusta liikekumppaneitasi kohtaan.

 

o Odota kokousten alkavan ja päättyvän myöhään ja niissä on monia keskeytyksiä. Yritä olla antamatta sen häiritä sinua. Ulkomaisten kollegoidesi kanssa vietetty aika on yritykselle tärkeää, vaikka se ei aina tunnu tuottavalta.

 

o Monta kertaa sinun on sallittava kokousten kulku ja vastustettava tarvetta saada osallistujat takaisin raiteilleen. Tämä tapahtuu usein, kun olet yrityksen vieras ulkomailla. Jos isännöit kokousta yrityksessäsi, sinulla on enemmän joustavuutta ohjata kokous standardiesi mukaan.

 

Henkilökohtainen ja fyysinen tila

 

Olen huomannut, että eri kulttuureilla on erilaisia ​​sääntöjä henkilökohtaisen tilan suhteen. Yhdysvalloissa meillä on taipumus tuntea olonsa mukavaksi puhua kädenpuristusetäisyydestä toisistaan. Japanissa etäisyys on suurempi – noin keulamatkan päässä. Mutta kun työskentelen latinalaisamerikkalaisten kanssa, etäisyys on paljon lähempänä. Mielestäni on tärkeää olla tietoinen näistä sosiaalisista eroista, jotta et siirry henkilön luo pakottaen häntä perääntymään tai vaihtoehtoisesti, jos joku siirtyy lähemmäksi sinua, et perääntyä antamalla heille etäisyyden tunne. (Dayton, Ohio)

 

Hallin mukaan kaikilla kulttuureilla on kirjoittamattomia sääntöjä etäisyydestä, jonka jäsenet pitävät toisistaan ​​kasvokkain tapahtuvassa vuorovaikutuksessa, linjoissa ja julkisilla paikoilla. Jokaisella meistä on “mukavuusalue” – fyysisen tilan alue ympärillämme, jota emme halua muiden rikkovan. Ymmärrettävästi tämä etäisyys on juokseva ja muuttuu sen mukaan, kenen kanssa olemme tekemisissä; luultavasti annat perheenjäsenen seisoa paljon lähempänä kuin liikekollega. Kun teet kansainvälistä liiketoimintaa, muista, että yhden kulttuurin jäsen voi loukkaantua, jos joku toisesta kulttuurista, jossa henkilökohtaiset etäisyyssäännöt ovat erilaisia, rikkoo avaruussääntöjä “tunkeutumalla” hänen tilaansa. Esimerkiksi amerikkalaiset, kun he työskentelevät kulttuurin kanssa, jonka mukavuusalue on lähempänä, voivat perääntyä keskusteluissa olevista ihmisistä tai hätääntyä, jos heitä kosketetaan.

Eri kulttuureilla on myös erilaisia ​​näkemyksiä fyysisestä tilasta, esimerkiksi toimistoympäristön sopivuudesta. Esimerkiksi amerikkalaiset työskentelevät yleensä koteissa, heillä on avoimet toimistot ja he kokevat voivansa vapaasti kävellä kollegoiden toimistoihin ilman ajanvarausta. Samaan aikaan saksalaiset käyttävät useita raskaita oviaukkoja, osastoja tai kulmatoimistoja luodakseen esteitä helpolle pääsylle. Toisessa ääripäässä japanilaiset ovat tottuneet istumaan suoraan toisiaan vastapäätä suurissa toimistoissa ilman seiniä. Japanilaisille amerikkalaisilla näyttää olevan enemmän esteitä niiden kotelorakenteiden ja toimistojen vuoksi.

 

INSERT FiGURE 6 Tila

 

Seuraavassa on muutamia ehdotuksia työskentelystä kulttuureilla, joilla on erilaiset avaruussäännöt:

o tunnustaa, että kullakin kulttuurilla on oma näkemyksensä henkilökohtaisesta ja fyysisestä tilasta. Yritä ymmärtää, mikä on normi maassa, jossa vierailet liikematkalla.

o Jos sinusta tuntuu, että tilaasi tunkeudutaan toiseen kulttuuriin, yritä olla perääntymättä, koska isäntä voi pitää tätä käyttäytymistä kylmänä ja persoonattomana.

o Ihmiset kulttuureissa, jotka käyttävät laajempaa tilaa, koskettavat toisiaan enemmän; tätä ei välttämättä ole tarkoitettu seksuaaliseksi eleeksi.

o Muissa kulttuureissa ihmisten välille voidaan tarvita enemmän tilaa. Ole herkkä tälle ja perääntyä tarvittaessa, jotta saat kollegoillesi runsaasti tilaa.

o Joissakin kulttuureissa käytetään hyvin rajallisia eleitä, eikä kosketa edes tervehdyksen aikana. Älä koske muihin tai edes pakota itseäsi kädenpuristuksella.

 

Hallinnan paikka

 

Eräs amerikkalainen ystäväni avasi äskettäin tehtaan Taiwanissa. Vaikka hän oli asunut siellä jonkin aikaa ja ollut naimisissa taiwanilaisen naisen kanssa, hän jätti huomiotta rakennuksen suunnittelussa vallitsevan kiinalaisen uskomusjärjestelmän, joka tunnetaan nimellä “Feng Shui”. Monien kiinalaisten ja taiwanilaisten mukaan monien Feng Shui -sääntöjen noudattaminen voi määrittää yrityksen menestyksen tulevaisuudessa kertomalla rakentajille yksityiskohtia, kuten sen, mistä rakennus on sijoitettava ja mihin suuntaan sen pitäisi olla, kuinka ovien ja ikkunoiden tulee kohdata, mihin sijoittaa työpöydät ja tuolit, ja jopa mikä avauspäivä on onnekkain. Kun ystäväni liike avattiin, työntekijät eivät päässeet sisään rakennukseen, koska se oli epäonniseen suuntaan ja koska he uskoivat sen olevan onneton avauspäivä. Hänen täytyi kutsua Feng Shui -asiantuntija ja rakentaa osa rakennuksesta vastaamaan kunnolla, avataan sitten jälleen onnenpäivänä. (Palo Alto, Kalifornia)

 

Tutkimus, erityisesti Kluckhohnin ja Strodtbeckin, on osoittanut, että kulttuurit toimivat hyvin erilaisilla uskomuksilla omasta voimastaan ​​tilanteessa suhteessa ympäristön voimaan. Esimerkiksi amerikkalaiset katsovat yleensä olevansa ympäristönsä hallitsijoita – joilla on sisäinen valvonta. Jos he työskentelevät kovasti, he voittavat esteet ja ohjaavat kohtalonsa lopputulosta aloitteellisuudella ja pyrkimyksellä.
Joidenkin muiden kulttuurien ihmisillä on taipumus uskoa, että ulkoiset voimat – kuten Feng Shui, kohtalo, Jumala, hallitus ja luonto – hallitsevat mitä heille tapahtuu. Tällaisissa kulttuureissa ihmiset uskovat, että ihminen voi tehdä hyvin vähän tai ei ollenkaan itse hallitakseen omaa kohtaloaan, ja näin ollen paljon jätetään kohtalon varaan. Tämän seurauksena kulttuuri voi nähdä liiketoiminnan mukautumisena arvaamattomiin ja hallitsemattomiin ympäristösyihin (“se on Jumalan tahto”) sen sijaan, että se hallitsisi prosessia sen ennustettavuuden parantamiseksi.

 

INSERT KUVA 7 Hallintapaikka

 

Seuraavassa on joitain ohjeita työskentelystä sellaisten kulttuurien kanssa, jotka katsovat, etteivät he hallitse ympäristöään:

o Kuuntele vastapuoltasi ja kerää tietoja hänen näkökulmastaan ​​sen sijaan, että tekisit johtopäätöksiä tai muotoilisit mielipidettäsi.

o Ole joustava muutoksiin, joita voi tapahtua olosuhteissa, joita et voi objektiivisesti ymmärtää.

o Ole avoin arvaamattomille tilanteille, jotka voivat johtua “Jumalan tahdosta” tai jostain muusta ulkoisesta voimasta, jonka yksilön mielestä ei voida hallita.

 

Aika: menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus

 

Muistan työskennelleeni Piilaakson yrityksen ostoosastolla, josta ostimme tietokoneiden näyttöjä eri toimittajilta Japanista, Italiasta, Kanadasta ja Taiwanista tuotteidemme valmistamiseksi. Amerikkalaisena yrityksenä olimme hyvin sidoksissa tuotanto- ja toimitusaikatauluihin, ja kerroimme tavarantoimittajillemme päivämäärät, joita monitorien on saaputtava tuotteidemme lähettämistä varten. Opin nopeasti, että “eräpäivä” tarkoitti eri asioita eri maissa: Vaikka japanilaiset tilaukset tulivat oikeaan aikaan, ensimmäinen italialainen tilaukseni oli yli viikon myöhässä eikä ollut valmis. Soitin yritykselle nähdäkseni, mitä oli tapahtunut, ja italialaiset olivat hyvin yllättyneitä. “Mikä on muutaman päivän myöhässä?” he kysyivät. “Ensi kerralla ehkä lähetämme sen muutaman viikon etuajassa. Ja niin määrä on tällä kertaa hieman alhainen? Ensi kerralla ehkä

 

Kun kehität liikesuhteita toisen kulttuurin kanssa, on tärkeää ymmärtää heidän käsityksensä ajasta, määräajoista ja kiireellisyydestä. Usein aikaa ei havaita tai arvosteta samalla tavalla kuin Yhdysvalloissa. Tutkijoiden Kluckhohnin ja Strodtbeckin mukaan kulttuurit voivat olla suunnattuja menneisyyteen, nykyhetkeen tai tulevaisuuteen.

 

Amerikkalaiset, spektrin toisessa päässä, pyrkivät korostamaan tulevaisuutta aina ennakoiden, että se on nykyistä suurempi ja parempi. Amerikkalaisilla on taipumus nähdä muutos eteenpäin suuntautuvana liikkeenä ja siksi pitää muutosta toivottavana, ja heillä on taipumus asettaa etusijalle tavoitteet ja saavutukset. Itse asiassa monet amerikkalaiset haluaisivat ennakoida tulevaisuuden, jotta he voisivat hyödyntää tulevia mahdollisuuksia tai tapahtumia.

 

Toisaalta monet kulttuurit yrittävät säilyttää menneisyyden. Heillä on taipumus olla pessimistisiä muutoksen suhteen ja siksi varovaisia ​​tulevaisuuden suhteen. Tämä pätee erityisesti kulttuureihin, jotka ovat tietoisia pitkistä historioistaan ​​eivätkä halua katkaista yhteyksiä menneisyyteensä. Vielä muut kulttuurit eivät halua katsoa tulevaisuuteen, jotta se ei voi aiheuttaa huolenaihetta tai kipua, kun taas toiset kulttuurit näkevät yksilön ympäristönsä uhrina ja elävät siksi mieluummin päivittäin tai nykyhetki.

 

INSERT KUVA 8 Aika

 

Seuraavassa on muutamia vinkkejä siitä, miten työskennellä muiden kulttuurien kanssa, jotka eivät näe aikaa tulevaisuudessa:

o Amerikkalaiset vauhdittuessaan tulevaisuuteen näyttävät usein holhoavilta tai tylyiltä kansainvälisessä liiketoiminnassa, mikä voi lisätä herkkyyttä toisen kulttuurin kollegoiden kanssa.

o Ota aikaa ymmärtääksesi ja arvostaaksesi käymäsi kulttuurin perinteitä ja historiaa. Voit tehdä tämän varaamalla aikaa vierailla historiallisissa kohteissa matkan aikana.

o Älä yritä muuttaa toisen kulttuurin työtahtia tai kommentoida sitä negatiivisesti; pikemminkin hidasta ja saavuta tämä vauhti.

 

Aktiivisuustasot

 

Viimeisessä yrityksessäni loin monia suhteita japanilaisiin. Yhtä erityistä suhdetta kehitin puhelimitse, ja sitten minun piti käydä ensimmäistä kertaa japanilaisten kollegoideni luona, jotta voisimme päättää sopimuksen kasvotusten, kuten he pyysivät. Oikeassa amerikkalaisessa tyylissä minut lähetettiin Japaniin vain kolmeksi päiväksi. Japanilaiset työtoverini tapasivat minut lentokentällä ja veivät minut pitkälle illalliselle sanoen olevansa niin iloisia tapaamisestaan ​​”hyvän, ahkeran, amerikkalaisen ystävänsä”. Jotta voisimme käyttää aikamme täysimääräisesti, vedin esityslistani ja luettelon kysymyksistä kolmen päivän aikana. He ottivat sen ystävällisesti vastaan ​​ja sanoivat, että älä huolehdi. Seuraavana päivänä saavuin paikalliselle toimistolle erittäin innokkaasti tekemään sopimuksen, mutta huomasin, että japanilaiset olivat järjestäneet “hyvän, ahkeran, amerikkalaisen ystävänsä” kiertää Kioton kohteita. Joten lähdimme katsomaan sivustoja. Sinä yönä heillä oli monimutkainen cocktailjuhla, ja tapasin lisää yrityksen jäseniä, mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) Sinä yönä heillä oli monimutkainen cocktailjuhla, ja tapasin lisää yrityksen jäseniä, mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle.

 

Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) Sinä yönä heillä oli monimutkainen cocktailjuhla, ja tapasin lisää yrityksen jäseniä, mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla.

 

Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia) mutta tähän mennessä olin hyvin järkyttynyt ja huolissani siitä, että ehkä he eivät ottaneet minua vakavasti tai että minun täytyi mennä kotiin tyhjin käsin. Mainitsin huolenaiheeni kollegalleni, joka sanoi, ettei hätää, ja menimme illalliselle. Illallisella yrityksen ylin henkilö oli läsnä, ja minua kohdeltiin hyvin erityisellä tavalla. Hän ehdotti paahtoleipää “erittäin hyvälle, ahkeralle amerikkalaiselle ystävällemme”, ja he esittivät minulle allekirjoitetun sopimuksen ja tarvittavat yksityiskohdat esityslistaltani, niin että kun menin kotiin, näytti siltä, ​​että olimme työskennelleet kovasti työaikani aikana pysyä Kiotossa. (Santa Clara, Kalifornia)

 

Kulttuurit vaihtelevat myös aktiivisuustasojen suhteen, kuten tutkijat Kluckhohn ja Strodtbeck kuvaavat, vaihtelevat hitaista ja suunnittelemattomista tiukasti suunniteltuihin ja liian suunnitelluihin. Amerikkalaiset ovat yleensä erittäin tehokkaita ja toimintahakuisia, suunnittelevat ja toteuttavat monia tavoitteita ja toimintoja ja nauttivat saavutuksista. Odotamme, että jokaisella kokouksella on tarkoitus, jokaisella esityslistalla on tulos. Muut kulttuurit, kuten Japani, antavat enemmän aikaa suunnittelemattomille toimille ja korostavat suhteita enemmän kuin saavutuksia. Tällaisissa kulttuureissa on usein aika, jolloin panostat suhteiden luomiseen, joka voi myöhemmin auttaa voittamaan esteitä liiketoimintaneuvotteluissa.

 

INSERT KUVA 9 ACTIVTY

 

Seuraavassa on muutamia vinkkejä työskentelyyn kulttuureissa, joissa korostetaan suhteita aktiivisuustasolla:

o Yritä käyttää aikaa suhteiden kehittämiseen liiketoiminnassa. Pidä sitä ajankäytön hyödyllisenä.

o Suhteita korostavat kulttuurit harjoittavat usein liiketoimintaa läheisten ystävien ja tuttavien verkostossa. Luo ystävyysverkosto ja luo luottamus.

o Ole miellyttävä, empaattinen ja vilpitön. Monet kulttuurit arvostavat näitä ominaisuuksia enemmän kuin liikemielisempi käytös.

o Varaa aika seurusteluun, kun olet poissa töistä. Odota illallisia, juomia ja ehkä nähtävyyksiä nähtävyyksien kanssa.

Lue myös Voittava kulttuuri: Johtajan rooli kulttuurin luomisessa

Kulttuuri

Kulttuuriosaaminen sosiaalihuoltoon ja terveyteen

Last updated on: Published by: John 0

Mitä on “kulttuurinen osaaminen”?

 

Kulttuuri on osa identiteettiä, joka meillä kaikilla on. Kulttuuri perustuu useisiin asioihin, jotka on jaettu muiden kanssa, kuten kieli, yhteinen historia, uskomukset, asenteet, juhlat, musiikkimaku, pukeutuminen, ruokavalio ja monet muut. Kulttuuri on pohjimmiltaan yhteistä ymmärrystä muiden saman kulttuurin kanssa. Kulttuurit eivät ole huonompia tai parempia – ne ovat vain erilaisia.

 

Terveydenhuollon ja sosiaalihuollon alalla on viime vuosina tapahtunut siirtyminen kohti “kulttuurista osaamista”, joka on keskeinen osa kaikkia ammatillisia käytäntöjä. Ajatus työntekijöiden olevan “päteviä” työskennellessään eri kulttuureista tulevien kanssa on askel siitä, että he ovat “herkkiä” muiden ihmisten tarpeille. Ajatus siitä, että ammattilaisten on oltava päteviä työskentelemään erilaisuuden ja kulttuurin kanssa sen sijaan, että he olisivat vain “herkkiä” sille, on vahvistunut viime vuosina. Termi kulttuurinen osaaminen on siksi suurelta osin korvannut käsitteen kulttuurinen herkkyys sosiaalityössä ja terveydenhuollossa.

 

Jos työntekijöitä on pidettävä kulttuurisesti pätevinä, heidän on kyettävä ilmaisemaan, mikä on kulttuuritaito. Päinvastoin käsite päinvastoin viittaa siihen, että ne, joilla ei ole riittävästi tietoa ja ymmärrystä ihmisten kulttuurin roolista, ovat määritelmänsä mukaan “epäpäteviä” työssään, jos he eivät voi työskennellä tehokkaasti ihmisten erilaisten tarpeiden tyydyttämiseksi.

Pitkäaikainen näkemys on, että osaaminen koostuu tiedosta, arvoista ja taidoista (esim. Maclean ja Caffrey 2009).

Mielestämme kulttuurisesti pätevä käytäntö sisältää:

 

1. Tieto ja ymmärrys seuraavista:

· Oma kulttuuri
· mikä tahansa kulttuurin ennakkoluulo · kulttuurin
käsite ja sen vaikutus uskomuksiin ja käyttäytymiseen
· erityinen kulttuuritieto

 

2. Erilaisia ​​arvoja ja asenteita, mukaan lukien sitoutuminen

· Arvostetaan ja juhlitaan eroja
· kunnioitetaan yksilöllisyyttä ja kulttuurin roolia tässä

 

3. Ja erilaisia ​​taitoja, mukaan lukien:

· Kulttuurisesti pätevä viestintä
· kulttuurisesti pätevä arviointi
· kulttuurisesti arkaluonteinen hoitopalvelu

 

On tärkeää tunnustaa, että kulttuuri on osa ihmisen identiteettiä. Se ei ole heidän “koko” identiteettinsä eikä se ennusta sitä, miten henkilö käyttäytyy ja mihin hän uskoo. Jokainen valitsee, mitkä kulttuurisen identiteettinsä osa -alueet “omistavat” ja mitkä eivät. Siten jokaisella ihmisellä on ainutlaatuinen lähestymistapa kulttuuriinsa – mikä johtaa monimutkaisiin tapoihin, joilla kulttuuri vaikuttaa ihmisten yksilöllisiin tarpeisiin ja mieltymyksiin.

Kulttuuriosaaminen ja itsetuntemus terveydenhuollon ja sosiaalihuollon työntekijöille

Jos sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiden halutaan olevan kulttuurisesti päteviä, heidän on kehitettävä joitakin keskeisiä taitoja ja tietoja tehokkaaseen käytäntöön. Jotta voisimme arvostaa eri kulttuureja, joihin ihmiset yhdistävät täysin ja muodostaakseen tehokkaita työsuhteita palvelun käyttäjien ja hoitajien kanssa, on tärkeää ymmärtää jokapäiväisen elämän monimuotoisuus.

 

Kaikissa kulttuureissa ja uskonnollisissa ryhmissä käytännöt vaihtelevat suuresti, ja on tärkeää ymmärtää, että ankaruus ja noudattaminen määritellään yksilöllisesti. Kulttuuritaitoiset työntekijät ymmärtävät, että kulttuuri ei ole monoliittista ja että on vaarallista tarjota palveluita, jotka perustuvat stereotyyppisiin käsitteisiin, esimerkiksi “juutalainen”, “hindu” tai “muslimi”. Jotkut uskonnolliseen yhteisöön syntyneet eivät välttämättä pidä itseään tämän yhteisön jäseninä. Toisille heidän uskonto, perinteet ja rituaalit voivat olla tärkeitä, mutta he eivät ehkä noudata esimerkiksi tiukkoja ruokavalion vaatimuksia. Siksi on tärkeää antaa yksilöiden määritellä oma kulttuuri ja uskonto.

 

Kulttuuri ja uskonto vaikuttavat tapaan, jolla henkilö näkee itsensä ja identiteettinsä, mutta tämä voi vaihdella eri ryhmien välillä ja yksilöllisten mieltymysten mukaan. Elämämme tapaan vaikuttaa ympäristö, jossa me kaikki elämme.

 

Jos hyväksymme, että kulttuurit eivät ole parempia tai huonompia kuin toiset, vaan ne ovat vain erilaisia, meidän on oltava selviä siitä, että osa ideoistamme ja “totuuksista”, jotka tuomme töihimme, ovat itse kulttuurisesti juurtuneita. Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöinä meillä on myös oma kulttuurimme sekä yksilöinä yhteiskunnassa että organisaatioiden työntekijöinä ja tiimien jäseninä, joilla on kulttuuri. Kulttuurisesti pätevään käytäntöön kuuluu arvomme, joita tuomme töihimme, ja hienostunut tietoisuus siitä, kuinka sorrosta, stereotypioita toisen ihmisen kulttuurista ja ennakkoluuloja käytetään muiden vahingoittamiseen. Osaava ammattilainen pystyy ymmärtämään nämä käsitteet, näkemään, miten ne liittyvät käytäntöihinsä, ja pohtimaan omia arvojaan ja “totuuksia” sekä omasta että muiden ihmisten kulttuurista.

 

Robinson (2007: 169) toteaa:

 

“Eettinen viittaa yleismaailmalliseen totuuteen tai periaatteeseen, kun taas emiikki viittaa totuuksiin, jotka ovat kulttuurikohtaisia.”

 

Ihmisten, jotka työskentelevät muiden kanssa, on ymmärrettävä jonkin verran se tosiasia, että kaikki totuudet, joiden kanssa olemme kasvaneet, eivät ole etiikkaa, jotta voimme arvioida oman kulttuurimme ja kasvatuksemme vaikutusta uskomuksiimme maailmasta. Emme voi työskennellä tehokkaasti muiden ihmisten kanssa, joilla on erilaiset emiikit kuin meillä, jos vaadimme, että heidän kaikkien “totuudet” (eli uskomukset, arvot, toiveet jne.) Ovat samat kuin meidän.

Lue myös Työskentely vieraiden kulttuurien kanssa

Kulttuuri

Organisaatiokulttuurimuutos – 6 hyötyä suorituskyvyn parantamiseen

Last updated on: Published by: John 0
Jos et tiedä minne olet menossa, kaikki tie vie sinut sinne! Se, mitä kani sanoi Alicelle, on totta myös päinvastoin. Jos et tiedä missä olet nyt, et koskaan pääse minne haluat.

Näin tapahtuu joillekin johtajille ja organisaatioille. He työskentelevät tavoitteiden saavuttamiseksi ja suorituskyvyn parantamiseksi. Mutta 80% heidän pyrkimyksistään tuottaa 20% tai jopa vähemmän tuloksia. Tämä ei johdu siitä, että heidän tavoitteitaan ei ole asetettu oikein. He ovat. Ainoa puute on tarkka laakeri. Jos seisot tarkasti tässä, mikä olisi tehokkain tapa saavuttaa tulevaisuus?

Joten kun olet asettanut tavoitteesi ja valmistautunut muutokseen, käytä 15 minuuttia arvioidaksesi organisaatiokulttuuriasi. Miksi? Koska kulttuurin yrityskulttuuriasi vaikuttavan. Siksi jopa 70% organisaation kulttuurin muutosohjelmista epäonnistuu. Eikö olisi hienoa välttää juuri sitä? Tee muutosyrityksistäsi tehokkaampia tavoitteena 20% pyrkimyksistä tuottaa 80% tuloksia ja ota nykyinen organisaatiokulttuurisi huomioon. Opi nykyinen potentiaali ja mahdollinen vastus täällä, juuri nyt, jalkojesi edessä. Tietäen, että se käsittelee sitä. Voittaa vastarinta ja mobilisoi organisaatiosi potentiaali. Se on tehokas lähtökohta onnistuneelle muutokselle. Lähde ennen kuin olet tehnyt tämän!

Oletko valmis? Seuraa vain minua!

 

Johtajat ja henkilökunta voivat arvioida organisaatiokulttuuriaan nopeasti, helposti ja luotettavasti 15 minuuttia. Organisaatiokulttuurin arviointivälineen (OCAI) ovat kehittäneet professorit Kim Cameron ja Robert Quinn, ja se on validoitu tutkimusmenetelmä. Ei ihme, että OCAI: ta käyttää tällä hetkellä yli 10 000 yritystä maailmanlaajuisesti. Miten tämä laite kestää vain niin vähän aikaa ja on edelleen voimassa?

 

Kilpailevien arvojen kehys

 

Cameron & Quinn oppi tilastollisesta analyysistä, että kolmekymmentäyhdeksän organisaatioiden tehokkuusindikaattorin luettelosta vain kaksi ulottuvuutta teki eron. Joten rakennettiin neljä neljännestä, jotka vastaavat neljää organisaatiokulttuurityyppiä, jotka eroavat voimakkaasti näiden kahden ulottuvuuden suhteen:

 

  • Sisäinen keskittyminen ja integrointi VS Ulkoinen keskittyminen ja eriyttäminen
  • Vakaus ja hallinta VS Joustavuus ja harkintavalta

 

Kahden vasemman neljänneksen organisaatiot keskittyvät sisäisesti, kuten: Mikä on meille tärkeää ja miten haluamme työskennellä? Kaksi oikealla olevaa neljännestä koostuvat organisaatioista, jotka keskittyvät ulkoisesti: Mikä on tärkeää markkinoille, kilpailijoille ja asiakkaille? Ylemmät neljännekset haluavat joustavuutta, kun taas alhaalla organisaatiot arvostavat vakautta ja hallintaa.

 

Lyhyesti sanottuna kulttuurin neljä arkkityyppiä ovat:

 

1. Klaanikulttuuri: Ystävällinen, ihmislähtöinen työympäristö, jossa kollegoilla on paljon yhteistä, samanlaista kuin perheellä. He arvostavat tiimityötä ja yksimielisyyttä. Johtajia pidetään mentoreina tai isähahmoina. Osallistuminen on suurta. Menestys määritellään asiakkaiden tarpeisiin vastaamiseksi ja ihmisistä huolehtimiseksi.

2. Adokratiakulttuuri: Dynaaminen ja luova työympäristö. Työntekijät ottavat aloitteita ja riskejä. Johtajia pidetään innovaattoreina. Kokeiluja, innovaatioita ja näkyvyyttä korostetaan. Menestys on kasvua ja uusien tuotteiden tai palveluiden luomista.

3. Markkinakulttuuri: Tuloksiin perustuva organisaatio, joka korostaa työn viimeistelyä ja tekemistä. Ihmiset ovat kilpailukykyisiä ja keskittyvät tavoitteisiin. Johtajat ovat kovia kuljettajia, tuottajia ja kilpailijoita samanaikaisesti. Markkinoille pääsy ja osakkeet ovat menestyksen määritelmiä.

4. Hierarkiakulttuuri: muodollinen ja jäsennelty työympäristö. Menettelyt johtavat. Johtajat ovat tehokkuuteen perustuvia koordinaattoreita. Organisaation moitteettoman toiminnan ylläpitäminen on erittäin tärkeää. Luotettava toimitus, sujuva suunnittelu ja alhaiset kustannukset määrittävät menestyksen.

Nämä kuvaukset ovat tietysti hieman lyhyitä ja siksi yksivärisiä. Niiden tarkoituksena on vain antaa sinulle nopea katsaus neljään tyyppiin. Voit tarkistaa laajemman ja vivahteikkaamman selityksen OCAI: sta .

 

Kuusi keskeistä ominaisuutta

 

Jotta voit löytää organisaatiosi perusarvot ja siten hallitsevan kulttuurityypin, sinun on täytettävä lyhyt kysely. Arvioi vain seuraavat kuusi organisaatiokulttuurin ominaisuutta:

 

  • hallitsevat ominaisuudet
  • organisaation johtaminen
  • työntekijöiden johtaminen
  • organisaation liimaa
  • strategisia painotuksia
  • menestyksen kriteerit

 

Organisaatiokulttuurin arviointi osoittaa neljä väitettä kullekin edellä mainitusta kulttuurin pääpiirteestä. Kun jaat 100 pistettä näille neljälle kuvaukselle, saat punnitun arvion nykyisestä kulttuuriyhdistelmästä.

 

Aivan kuten todellisuudessa, sinun ei tarvitse valita vain yhtä kulttuurityyppiä. Todellisuus ja organisaatiokulttuuri ovat ristiriitaisia. Kilpailevien arvojen puitteissa todetaan, että arvot ja vastaavat organisaatiokulttuurit kilpailevat keskenään. Organisaatiot voivat käyttää rahaa, huomiota ja aikaa vain kerran, joten niillä on taipumus korostaa tiettyjä arvoja. Quinn ja Cameron havaitsivat, että joustavat organisaatiot ovat tehokkaimpia, mikä johtaa joskus ristiriitaiseen käyttäytymiseen. Tutkimukset osoittavat, ettei ole olemassa yhtä “parasta” kulttuurityyppiä. Paras yhdistelmä kulttuurityyppejä riippuu tilanteesta. Esimerkiksi tyydyttyneillä markkinoilla voit menestyä kilpailukykyisellä markkinakulttuurilla, kun taas tämä kulttuuri tuottaa vastakkaisia ​​vaikutuksia aloittavassa yrityksessä, joka kukoistaa innovoinnista, luovuudesta ja palvelee uusia kehittyviä markkinoita.

 

Löydät ainutlaatuisen kulttuuriyhdistelmän esimerkiksi ihmislähtöisestä klaanikulttuurista ja tuloskeskeisestä markkinakulttuurista. Kun tiedät oman yhdistelmän sisäistä keskittymistä ja joustavuutta (klaanikulttuuri) verrattuna ulkoiseen keskittymiseen ja vakauteen (markkinakulttuuri), voit valmistautua onnistuneeseen polkuun haluttuun tilanteeseen.

Arvioinnissa määrität myös ensisijaisen tilanteen. Arvioi vain organisaatiokulttuurin kuusi keskeistä näkökohtaa uudelleen, mutta tällä kertaa pidät mielessäsi ensisijaisen tulevaisuuden. Jaat 100 pistettä kuvitellessasi, että siitä on viisi vuotta ja haluttu tilanne on toteutunut.

 

Lopputulos!

 

Nyt tiedät missä seisot ja minne haluat mennä! Vain 15 minuutissa koko tiimi tai organisaatio voi arvioida lähtöpisteensä ja tavoitteensa.

Ennen OCAI: n automaattista versiota profiilien laskeminen käsin oli paljon työtä. Nykyään saatavilla on automaattinen online -OCAI -työkalu, joka on ilmainen yksittäisille osallistujille ja erittäin kohtuulliseen hintaan joukkueille ja organisaatioille.

Tämän verkkotyökalun avulla jokainen osallistuja saa henkilökohtaiset profiilit nykyisestä ja ensisijaisesta kulttuurista sähköpostitse. Osallistujaryhmä voi keskustella henkilökohtaisista profiileistaan ​​ja luoda yhteisen profiilin muutosohjelmansa perustaksi.

Jos kyseessä ovat suuret yritykset, joissa on paljon osallistujia, voit työskennellä kollektiivisen profiilin kanssa, joka on rakennettu laskemalla kaikki yksittäiset tulokset keskimäärin. Tämä tarjoaa selkeän, määrällisesti ilmaistun lähtökohdan muutokselle.

 

Kulttuuriprofiili antaa paljon määrällistä tietoa:

 

  1. Hallitseva kulttuuri ja sen vahvuus
  2. Ero nykyisen ja edullisen kulttuurin välillä
  3. Kuuden ominaisuuden yhdenmukaisuus
  4. Vertailu alan tai toimialaryhmän keskiarvoon
  5. Organisaation kehitysvaihe

 

mainos 1: Kuvittele, että sinulla on erittäin hallitseva markkinakulttuuri (48 pistettä 100: sta): tämä osoittaa, että ihmiset kokevat kilpailukulttuurin ja tekevät asioita.

mainos 2: Esimerkiksi näet, että työntekijät mieluummin 10 pistettä enemmän ihmislähtöistä klaanikulttuuria. Ero nykyisten ja ensisijaisten profiilien välillä osoittaa organisaatiosi valmiuden muutokseen (tai nykyisen tyytymättömyytensä) ja antaa vaikutelman siitä, millainen muutos tai lähestymistapa motivoisi.

 

mainos 3: Yhtenäisyys tarkoittaa sitä, että kulttuurin kuusi pääpiirteitä ovat kohdakkain, joten ne kaikki korostavat esimerkiksi markkinakulttuuria. Useimmiten tämä toimii sujuvasti, kun taas epäjohdonmukaisuus tarkoittaa, että on epäjohdonmukaisuuksia, jotka voivat viedä paljon aikaa, energiaa ja niin edelleen.

mainokset 4 ja 5: On mielenkiintoista verrata kulttuuriprofiiliasi talouden alaan ja nähdä, kuinka kypsä organisaatiosi on. Kulttuurit kehittyvät ajan myötä äärimmäisestä joustavuudesta vakauteen ja ulkoiseen suuntautumiseen.

 

Laadukas hienosäätö

 

Kun sinulla on tämä määrällinen kuva, voit värittää ja yksityiskohtaistaa sen laadullisilla tiedoilla. Sen sijaan, että tekisit haastatteluja organisaation kautta, kuten jotkut konsultit yleensä tekevät, voit tyytyä OCAI -työpajaan. Haastattelut eivät ole vain paljon työtä, vaan ne tuottavat myös paljon tietoa, jota on vaikea standardoida tai yhdistää mielekkääksi kokonaisuudeksi. Tulosten kanssa työskenteleminen OCAI-työpajassa lisää laadullista tietoa, hienosäätää profiiliasi, ymmärtää sitä paremmin ja pyrkii saavuttamaan yksimielisyyden nykyisestä ja ensisijaisesta tilanteesta. Kun tämä on saavutettu, mobilisoit ihmisten valmiuden muuttua. Siinä on paljon potentiaalia työskennellä. On suuri energia aloittaa muutos, voin kertoa kokemuksesta.

Seuraavassa artikkelissani kerron sinulle, kuinka voit työskennellä tulostesi kanssa ja aloittaa muutosohjelmasi tehokkaasti OCAI -työpajojen avulla.

 

6 Suorituskyvyn edut

 

Lopuksi voidaan todeta, että organisaatiokulttuurin diagnosointi ja muuttaminen voi todella tuottaa tulosta, jos se tehdään oikein. Älä unohda kulttuuria, koska se on niin tärkeä tekijä. Anna kulttuurin toimia puolestasi ja parantaa suorituskykyä.

Organisaatiomuutosta ohjaavana konsulttina innostuin käyttämään organisaatiokulttuurin arviointivälinettä. Menestyksen syrjivä tekijä, jota pidettiin aiemmin “epämääräisenä” ja mahdottomaksi hallita, oli helppo ymmärtää ja jopa hyödyntää.

OCAI: lla on 6 etua, jotka auttavat organisaatioita parantamaan suorituskykyä:

 

  1. Se on keskittynyt: se mittaa kuusi keskeistä ulottuvuutta, joiden todettiin vaikuttavan organisaation menestykseen.
  2. Se on ajankohtaista: sekä muutostrategian arviointi että kehittäminen voidaan suorittaa kohtuullisessa ajassa.
  3. Se sisältää: joko ottamalla mukaan koko henkilöstön tai ne, jotka antavat suuntaa ja ohjaavat muutosta.
  4. Se on määrällistä: perustuu lukuihin, joita täydentävät laadulliset tiedot, kun tuloksia käsitellään haluttujen muutosten määrittämiseksi.
  5. Se on hallittavissa: (johtoryhmä) voi toteuttaa sen; ulkopuolisia konsultteja ei välttämättä tarvita.
  6. Se on pätevä: OCAI validoidaan ja ihmiset tunnistavat tulokset.

 

Joten jos aiot muuttaa etenemissuunnitelmaa, käytä 15 minuuttia nykyiseen sijaintiisi. Jokainen matkustaja voi kertoa, kuinka suuri etu saat parhaan mahdollisen tien, välttääksesi esteitä ja saavuttaaksesi haluamasi tulevaisuuden.

Marcella Bremer MScBA on konsultti, kouluttaja ja kirjailija organisaatiokulttuurin alalla. Häntä on aina kiehtonut ihmisen mieli ja käyttäytyminen. Hän tutkii muutoksen, johtamisen, johtamisen ja organisaatiokulttuurin aloja.

Hän pitää erityisesti organisaatiokulttuurin arviointivälineestä, koska se toimii nopeasti ja helposti. OCAI löytyy verkosta tiimeille ja organisaatioille, ja sitä käytetään myös tutkimustarkoituksiin.

Lue myös Kulttuuriosaaminen sosiaalihuoltoon ja terveyteen

Kulttuuri

Löydä onnea kulttuurin kautta

Last updated on: Published by: John 0

Mikä on Kulttuuri?

 

Kulttuuri määritellään usein käytäntöjen ja toimintojen joukkoksi, jolle tietty ihmisryhmä antaa jonkin merkityksen. Tämä liittyy usein taidetyyppeihin, tanssiin, musiikkiin ja muihin esitysrituaaleihin.

Kuitenkin se, mitä ihmiset antavat usein väärin termille “kulttuuri”, on maantieteellinen tai rodullinen merkitys. On totta, että monet menneisyyden kulttuureista asettavat suuren määrän merkitystä alueelle, jolla kulttuuri on luotu, tai luojaten etniseen alkuperään ja uskontoon; kulttuuri ei kuitenkaan ole aina yksinomainen tällä tavalla.

 

Kulttuuriset väärinkäsitykset

 

Nykyaikana, etenkin länsimaissa, kulttuuri ulottuu usein sille usein annettujen rajojen ulkopuolelle. Ja vaikka ihmiset taipuvat uskomaan, että ainoat olemassa olevat kulttuurit ovat niitä, joilla on uskonnollinen, alueellinen tai etninen yhteys, näin ei ole.

Ihmisillä on useita vääriä uskomuksia kulttuurista. On erittäin tärkeää ymmärtää, mitä kulttuuri todella on, koska kulttuuri on olennainen osa ihmisen onnea.

 

1. Kulttuuri määräytyy rodun tai etnisen alkuperän perusteella

 

Totta puhuen, rodun määrittäminen alkuperämaan mukaan ei ole enää mahdollista. Rotu viittaa yksinomaan ihon väriin ja tapaan, jolla muut kokevat hänet. Siksi rodulla ei ole mitään tekemistä kulttuurin kanssa, koska sillä ei ole mitään tekemistä ihmisen taustan kanssa.

Etnisyys viittaa itse asiassa kulttuuritaustaan; termin merkitys on kuitenkin muuttunut viittaamaan enemmän kansallisuuteen. Kuten rodulla, myös kansallisuudella on paljon vähemmän tekemistä kulttuurin kanssa kuin edellisinä vuosisatoina. Maahanmuutto ja globalisaatio ovat mahdollistaneet ihmisten jakaa kulttuurikäytäntöjään alueiden rajojen yli. Tämän avulla ihmiset voivat harjoittaa tai kääntyä kulttuureihin sen maan ulkopuolella, josta se on peräisin.

Joillakin kulttuureilla ei ole tiettyä alkuperämaata, joten niiden harjoittamiselle ei ole rajaa. Esimerkiksi toimihenkilöillä on oma kulttuuri, aivan kuten maataloustyöntekijöillä. Näitä kulttuureja löytyy kaikkialta maailmasta.

 

2. Kulttuuri vastaa uskontoa

 

Monia juutalaisia ​​perinteitä pidetään sekä kulttuurisina että hengellisinä käytäntöinä. Monilla muilla uskonnoilla on myös kulttuurinen perusta. Kuitenkin rukouksen/meditaation kaltainen perinne on vallitseva monissa eri uskonnoissa sekä maallisissa kulttuureissa. Sitten on syntymässä perinteitä, kuten goottilainen alakulttuuri, joilla ei ole yhteyttä uskonnollisiin käytäntöihin. Uskonto voi täydentää kulttuuria, mutta molemmat voivat olla myös toisistaan ​​riippumattomia.

 

3. Kulttuurisi määritellään syntymähetkellä

 

Tämä palaa ajatukseen, että kulttuuri liittyy kansallisuuteen tai uskontoon. Ihmisen perintö ja tausta voivat muokata, mutta eivät määritä perimmäistä kulttuuria. Kulttuuri on hyvin samanlainen kuin uskonto, koska se voidaan valita ja hylätä; vaikka on olemassa tiettyjä tyyppejä, jotka ovat eksklusiivisempia. Kristinusko siirtyy usein sukupolvelta toiselle, mutta kristitty voi useimmissa perinteissä kääntyä toiseen uskontoon halutessaan. Päinvastoin, tietyt hindulaisuuden lahot ovat esimerkiksi määritelmän mukaan syntyneet.

 

4. Henkilö voi tunnistaa vain yhden kulttuurin

 

Tämä on puhtaasti valhetta. Itse asiassa useimmat ihmiset voivat samaistua useampaan kuin yhteen kulttuuriin. Tämä johtuu siitä, että jokainen kulttuuri liittyy yleensä ensisijaisesti tiettyyn osaan elämää. Tämä voi viitata uskontoon, ammattiin, ikään, kansallisuuteen tai mihin tahansa muuhun asiaan. Esimerkiksi ihminen voi olla osa katolista kulttuuria ja olla samalla osa amerikkalaista kulttuuria. Vaikka monilla ihmisillä on yleensä yksi kulttuuri, jota he pitävät elämänsä merkittävimpänä.

 

5. Kulttuurikäytännöt ovat jäykkiä ja muuttumattomia

 

Jokaisella kulttuurityypillä on erilaisia ​​ominaisuuksia. Jotkut ovat erittäin tiukkoja ja toiset avoimempia. Suurimmilla uskonnoilla (kristinusko, juutalaisuus ja islam) on tekstejä, joissa esitetään kunkin usko ja ideologia. Monilla maallisilla kulttuureilla, kuten tietotekniikan tai Hollywood -elokuvan johtajan kulttuurilla, ei ole erityisiä sääntöjä tai odotuksia; näiden kulttuurien harjoittajilla on kuitenkin edelleen monia samoja näkemyksiä ja ihanteita.

 

Miksi kulttuuri on tärkeää?

 

Kulttuuri on välttämätöntä, jotta voimme elää täyttä ja onnellista elämää, koska se tarjoaa meille itseluottamusta. Sen avulla voimme tavata muita, jotka jakavat perusarvomme, sekä osoittaa itsellemme, että nämä uskomukset ovat päteviä, koska on myös muita, jotka uskovat samaan. Kulttuuri voi myös tarjota elämän tarkoituksen tai merkityksen.

 

Monet ihmiset pelkäävät termiä “kulttuuri”, koska sillä on taipumus viitata uskontoon tai hengellisyyteen. Pelkäämme liittymistä kulttuuriin, koska se voi uhata uskontoa (tai sen puuttumista), joka meillä jo on. Uskontosi ei kuitenkaan tarvitse olla elämäsi näkyvin kulttuuri. Hänen merkittävimmän kulttuurinsa voi määrittää tarkastelemalla ihmisryhmää, jolle hän on rakkain. Ajattele asioita, joita et voisi koskaan erottaa elämästäsi. Ajattele asioita, joiden vuoksi elät ja joita rakastat eniten. Nämä voivat olla perheesi, uskonto, harrastuksesi, työsi jne. Elämäsi ne puolet, joita pidät rakkaimpina, auttavat sinua todennäköisesti löytämään, mihin kulttuuriin olet eniten yhteydessä.

 

Löyttämällä kulttuurisi ja integroimalla sen enemmän elämääsi voit saavuttaa paremman käsityksen siitä, missä haluat olla ja mitä haluat saavuttaa elämässäsi. Kulttuuriin upotetut hetket ovat yleensä elämäsi onnellisimpia hetkiä. Siksi kulttuurisi löytäminen on välttämätöntä onnellisuuden löytämiseksi.

Lue myös Organisaatiokulttuurimuutos – 6 hyötyä suorituskyvyn parantamiseen